UNIVERSIDAD DE MÁLAGA 
 
Departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad 
Facultad de Ciencias de la Comunicación 
 
  
 
 
Tesis Doctoral 
 
 
POLÍTICA COMUNICACIONAL EN LAS 
UNIVERSIDADES CHILENAS 
 
 
 
 
 
 
Doctoranda: 
Claudia Veas Yánez 
 
 
 
Directora de la Tesis Doctoral: 
Dra. Ana María Almansa Martínez 
 
 
 
 
 
 
Málaga, 2014 
 
 
 
 1 
AUTOR: Claudia Veas Yánez
EDITA: Publicaciones y Divulgación Científica. Universidad de Málaga
Esta obra está sujeta a una licencia Creative Commons:
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Esta Tesis Doctoral está depositada en el Repositorio Institucional de la Universidad de 
Málaga (RIUMA):  riuma.uma.es
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mi familia, Marco, Isidora, Tomás y Javiera  
 por la paciencia y por el tiempo que me dieron durante estos años para 
continuar con este desafío. 
 
A mis papás, Margarita y Carlos,  
por apoyar todos mis proyectos y sentirse felices con mis logros. 
 
A mi hermana Paula y mi amiga Loreto,  
quienes incondicionalmente me motivaron a finalizar esta tesis. 
 
 
 
 
 2 
 
 
ÍNDICE 
 
 INTRODUCCIÓN        07 
1. Preguntas de Investigación     11 
2. Objetivos de Investigación     12 
3. Hipótesis        13 
4. Estado de la Cuestión      14 
 
 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA      18  
1. Historia de la Comunicación en Chile    20 
2. Educación Superior en Chile     28 
2.1 Realidad del momento     31 
2.2 Realidad histórica reciente     33 
2.3 Realidad histórica reciente de acuerdo al 
      foco de estudio       35 
2.4 Instituciones de Educación Superior en la 
      actualidad       37 
2.5 Ejes orientados a la política de Educación Superior 44 
 
3. La Comunicación como pilar del sistema educativo  46 
 
4. Comunicación Organizacional en las Universidades   57 
 
5. Gestión Comunicacional Universitaria: qué y cómo  67 
 
 3 
6. Política Comunicacional como aporte a la Universidad 75 
6.1 Objetivos de la Política Comunicacional   86 
6.2 Diseño y Ejecución de Políticas Comunicacionales 88 
6.3 Canales de Comunicación     89 
 
7. Dirección de Comunicaciones en las Universidades  93 
 
8. Evaluación en Comunicación     105 
 
 RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN     114 
1. Metodología        115 
1.1 Tipo de Investigación      115 
1.2 Diseño de Investigación     116 
1.3 Determinación de las Categorías    116 
1.4 Universo y Muestra      119 
1.5 Técnicas de Investigación     124 
1.6 Relación entre objetivos de investigación y 
      técnicas de investigación     137 
 
2. Resultados de Investigación     138 
2.1 Política Comunicacional     139   
      2.1.1 Dirección de Comunicación     140 
      2.1.2 Comunicación interna y externa   142 
      2.1.3 Agencias de Comunicación    144 
      2.1.4 Sellos o atributos comunicacionales   144 
      2.1.5 Canales de Comunicación                    147 
 4 
 
2.2 Gestión Comunicacional     153 
      2.2.1 Funciones y su carácter    155 
      2.2.2 Asesoría Comunicacional    157 
      2.2.3 Plan de Medios      157 
      2.2.4 Presupuesto      158 
2.3 Ubicación de la Dirección de Comunicaciones  160 
2.4 Gestión Comunicacional y Tipo de Administración 161 
2.5 Resultados Método Delphi     165 
      2.5.1 Política Comunicacional    165 
      2.5.2 Dirección de Comunicación     169 
      2.5.3 Gestión Comunicacional    172 
      2.5.4 Evaluación en Comunicación    173 
      2.5.5 Aspectos que debiera considerar un 
      modelo de comunicación en las universidades 
     según los expertos     174 
 
2.6 Bases para la implementación de una “Política  
      Comunicacional” en las universidades   177 
 
 CONCLUSIONES        183 
 
 REFERENCIAS        196 
 
 
 
 5 
 
 ANEXOS         212 
 
1. Anexo 1: Encuesta       213 
2. Anexo 2: Análisis de Contenido     220 
3. Anexo 3: Entrevista      236 
4. Anexo 4: Delphi       252 
1ª Batería de preguntas      260 
2ª Batería de preguntas      283 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7 
En toda organización las comunicaciones son indispensables y el 
sustento que a toda entidad le permite proyectarse a su comunidad interna y 
externa, tanto en su esencia como en aquello que realiza como contribución al 
medio en el que se desarrolla. En este sentido, la universidad no es ajena a 
esta realidad, que pareciera ser un factor común en las distintas latitudes 
independiente de la evolución de las comunicaciones. Sin embargo, parece 
asombroso, considerando que es en una universidad donde se debe plasmar 
de forma teórica y práctica aquello que se imparte, en donde se motiva la 
búsqueda permanente del saber, del conocimiento a través de la investigación 
y de la praxis, siendo en ese sentido cuna del crecimiento y desarrollo de toda 
ciudad, región y país, que sea en la universidad donde precisamente exista, 
aparentemente, un menor desarrollo del ejercicio profesional de las 
comunicaciones. 
 
El mayor problema hoy es que los ejecutivos, los dueños de negocios, 
piensan que entienden la comunicación. Y la comunicación es un área muy 
especializada, debido al momento histórico de crecimiento de las fuerzas 
productivas. La gente está muy atenta a los discursos pronunciados por las 
empresas y por tanto se necesitan profesionales que entiendan la 
comunicación, para estudiar el tema. La comunicación es un campo del saber 
que estudia los procesos de la comunicación humana. Es así, que en las 
ciencias de la comunicación se encuentran subdisciplinas como teoría de la 
información, la comunicación intrapersonal, marketing, publicidad, relaciones 
públicas, análisis del discurso, el periodismo y las telecomunicaciones. Todas 
áreas muy importantes de desarrollar en la universidad.  
 
La percepción es que las universidades en Chile, conciben su gestión 
comunicacional solamente como la forma de aparecer más en los medios de 
comunicación de masas, lo que es un error. 
 
En tal sentido, todavía hay que validar y demostrar que la gestión no 
solamente nutre de información a los medios, sino que es necesario internalizar 
y comprobar que sin una buena gestión comunicacional, acorde con la 
 8 
planificación de la universidad, difícilmente es perdurable la imagen que se 
construya, que es un trabajo fino, detallado y a ratos lento pero que permitirá 
generar en la opinión pública la imagen deseada, trayendo de la mano la 
rentabilidad económica que toda empresa busca y que en el caso de la 
universidad será recompensada por el reconocimiento social, el prestigio y 
preferencia de los mejores académicos y estudiantes del medio en que se 
desenvuelve. 
 
Es por ello, que la inquietud permanente de la investigadora ha sido, en 
una primera instancia, cómo estructuran las universidades sus comunicaciones 
para dar a conocer sus proyectos, sus sistema de educación, vincularse con los 
medios de comunicación masivas, con su público interno, entre tantas 
funciones que debe cumplir el área de gestión comunicacional y que en una 
universidad, hoy en día se hace más latente. 
  
 En términos objetivos, este tema ha sido poco estudiado en las 
universidades en general y en las universidades chilenas en particular, siendo 
un tema transversal necesario para la proyección de cualquier institución de 
educación superior, sin exclusión. Además, es posible detectar que existe 
escasa bibliografía sobre el tema de interés, tesis o artículos, que permitan 
teorizar e incluso orientar respecto a la aplicación de un sistema 
comunicacional que contribuya al buen desarrollo universitario.  
 
Sería un aporte a este tipo de instituciones, que en Chile se abordara el 
tema de manera sistemática sobre el deber ser comunicacional en relación a la 
estructura orgánica existente y, por cierto,  a su cultura corporativa. 
 
El interés subjetivo sobre el tema, surgió en el año 2002 - 2003, en el 
que fue posible explorar la relación entre gestión educativa y política 
comunicacional en universidades públicas, privadas e institutos profesionales 
de Viña del Mar y Valparaíso, concluyendo que efectivamente aquellas 
instituciones de educación superior que tenían una estructura comunicacional 
 9 
más dirigida y planificada lograban una mejor gestión administrativa 
educacional debido a que era más fácil transmitir su cultura y en general su 
proyecto educativo a todos los actores del campo institucional y proyectarlo 
hacia la comunidad generando una imagen positiva. Incluso se pudo constatar 
que de las siete instituciones de Educación Superior investigadas sólo dos 
tenían una “Política Comunicacional” acorde con su cultura corporativa y, por 
ende, con su proyecto educativo institucional, lo que les permitía tener mayor 
consistencia y credibilidad en los mensajes entregados, fortaleciendo cada vez 
más el propio prestigio. 
 
A pesar de ello, todavía existen universidades que no perciben la 
importancia de invertir en un sistema que guíe el actuar comunicacional tanto 
dentro como fuera, de manera coherente, sistemático, dirigido, y se actúa sobre 
la base de la espontaneidad, de manera reactiva y sin tener muy clara la línea 
a seguir. De igual forma, la imagen resulta ser relativamente buena por 
enmarcarse dentro del espectro de las universidades públicas pertenecientes al 
Consejo de Rectores, lo que les da, en el caso de Chile, un estatus superior 
que las privadas. 
 
Esa ventaja de imagen preconcebida que nace solamente por el hecho 
de ser universidad pública, no siempre perdura ya que poco a poco se deriva 
en inconsecuencias y la mala comunicación, el poco control, el mal manejo del 
conflicto, entre otros, va mermando paulatinamente la imagen de aquellas 
instituciones de educación que se protegen solo con su nombre. Hoy en día es 
fundamental trabajar con una planificación estratégica que guíe las acciones 
hacia un fin común y que las distintas áreas estén comunicadas entre sí para 
generar sinergia entre ellas y no doblar los esfuerzos perdiendo tiempo, 
recursos y logros. 
 
De ahí radica que el objeto de estudio de esta investigación sea el 
funcionamiento y estructura de la comunicación en las universidades públicas y 
 10 
privadas de Chile, ya que se busca conocer el modelo de las universidades, en 
cuanto a la política comunicacional que utilizan para comunicarse con su 
mundo interno y externo. 
 
 
 
 
 
 
1. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 
 
 
 ¿Cómo comunican las universidades chilenas hacia su público interno y 
externo? 
 
 ¿Qué nivel de profesionalización comunicacional tienen los integrantes 
de las Direcciones de Comunicación en las universidades? 
 
 ¿A qué nivel en la estructura organizacional de las universidades se 
encuentran las Direcciones de Comunicaciones? 
 
 ¿Cómo definen las universidades su Política Comunicacional? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11 
2. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 
Las comunicaciones en las universidades tienen un sinnúmero de aristas 
de las cuales desprender investigaciones interesantes a través de distintas 
metodologías y fundamentalmente, delimitándolas a través de sus objetivos. 
 
Es por ello que el objetivo general de esta investigación es conocer y 
estudiar las comunicaciones en universidades estatales, privadas tradicionales 
y privadas autónomas a través del estudio de su política comunicacional. 
 
Para lograr lo anterior se hace necesario establecer objetivos específicos 
que orienten la base de la investigación a realizar y que se detallan a 
continuación: 
 Describir la estructura y funciones del área comunicacional en 
universidades estatales, privadas tradicionales y privadas autónomas, 
revelando si existe o no planificación comunicacional. 
 
 Detectar si la ubicación del DIRCOM en las universidades cumple un rol 
estratégico que le permita asesorar comunicacionalmente a la plana 
directiva. 
 
 Detectar y describir las diferencias en la gestión comunicacional entre 
las universidades estatales, privadas tradicionales y privadas 
autónomas. 
 
 Indagar el desarrollo de los lineamientos comunicacionales en 
universidades que tienen estructurado el área comunicacional, tanto en 
universidades estatales, privadas tradicionales y privadas autónomas. 
 
 Definir las bases para la implementación de una “Política 
Comunicacional” en las universidades chilenas. 
 
 
 
 12 
 
 
3. HIPÓTESIS  
 
 
   Las universidades chilenas no tienen una “Política Comunicacional” 
sistematizada  que le permita contar con una gestión comunicacional 
profesional. 
 
 
   Las Direcciones de Comunicaciones en las universidades no poseen 
una ubicación estratégica dentro de la estructura organizacional lo que 
influye en que sus funciones sean sólo operativas. 
 
 
 
   Existen diferencias en la gestión comunicacional de las universidades 
en relación a su tipo de administración. (Estatales, Privadas 
Tradicionales y Privadas Autónomas) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 13 
4. ESTADO DE LA CUESTIÓN 
 
Es importante mencionar que la búsqueda de material acerca de la 
“Política Comunicacional” en las organizaciones y fundamentalmente, en las 
Universidades, ha sido difícil debido a la escasa bibliografía, textos, revistas o 
tesis que traten y desarrollen esta materia. 
 
 A pesar de ello se encontró material muy interesante que a continuación 
se pasa a detallar. 
 
En Costa Rica destaca el estudio de D`Antoni (2005) quien abordó la 
comunicación de las universidades públicas y privadas en ese país y en la que 
plantea una visón muy similar a la realidad chilena.  
 
En España destacan los trabajos de: 
 Castro (1987) desarrolla los gabinetes de prensa en las 
universidades. 
 García (1989) Comunicación Universidad y Sociedad en la que se 
menciona la importancia de la “Política Comunicacional” en el 
ámbito universitario. 
 Villafañe (1998) en su libro Imagen Positiva que entrega las 
pautas para realizar una planificación considerando todas las 
variables y en que además establece claramente cuáles deberían 
ser las funciones de un DIRCOM. 
 Ángel Losada (1998) y Juan Carlos Losada (2004) quienes 
desarrollan ampliamente la comunicación en el ámbito 
universitario. 
 Fernández quien aporta con la influencia de las TIC en los 
procesos actuales de comunicación en las universidades. 
 Almansa (2003) quien desarrolla ampliamente el concepto de los 
gabinetes de comunicación y luego en el 2005 lo vincula a las 
 14 
Relaciones Públicas. 
 Cortés y Galarza (2004) quien también plantea la importancia de 
las TIC en los gabinetes de comunicación de las universidades 
andaluzas. 
 Miguez (2004) quien plantea el caso de la Universidad de 
Maryland. 
 García (2004) quien analiza las fortalezas y debilidades de la 
comunicación en la Universidad de Murcia.  
 Ingla Mas (2004) con el Plan de Comunicación de la Universidad 
Pompeu Fabra quien plantea el interés de las universidades en 
tener excelencia en distintos ámbitos sin embargo carecen de un 
plan de comunicación que fije objetivos claros y estrategias 
definidas. 
 Marín, Trelles, Zamarrón (2005) quienes escriben acerca de los 
Mass Media y Universidad y destacan que hay una mayor 
preocupación de parte de las universidades por el público externo 
que el interno. 
 Durán (2005) con el estudio comunicacional que realizaron en la 
Universidad Jaume I y que pone de manifiesto la importancia de 
la “Política Comunicacional” en ese ámbito. 
 Beltrán (2007) quien analiza la aplicación de las nuevas 
tecnología de la información en los procesos de comunicación 
interna de las universidades valencianas.  
 Herraz, Tapia y Vicente (2008) quienes destacan la importancia 
de conocer a los públicos. 
 Costa (2009) quien habla de los DIRCOM y de la relación 
universidad, empresa y sociedad 
 Reina Estévez, Fernández y Noguer (2012) quienes aportan 
acerca del uso de las redes sociales en universidades. 
 Mut Camacho (2013) en el que hace una revisión a la figura 
profesional del DIRCOM. 
 15 
En Venezuela fue posible encontrar: 
 Blanco, Ramírez, Miquelena (2013) quienes destacan la “Política 
Comunicacional” como fortalecimiento de la identidad corporativa 
universitaria. 
 Araujo, Clemenza y Fuenmayor (2007) quienes estudian el 
aspecto dinamizador de la “Política Comunicacional” de la 
Universidad de Zulia para lograr la transformación institucional. 
 Edison Castro y A. Pineda (2007) quienes amplían el estudio a la 
“Polìtica Comunicacional” en las universidades venezolanas. 
 Política Comunicacional en la Universidad de Los Andes y Política 
Comunicacional en la Universidad de Zulia quienes dan 
orientación de cómo se están definidas. Así como Ferrer( 2008) 
quien da cuenta del proceso que significó definir la “Política 
Comunicacional” de la Universidad de los Andes. 
 
En Brasil se encontraron algunos exponentes de la comunicación en 
universidades como Lovato, Mattana y Steffenello (2009), Cassiana (2009), 
Dalira (2009) y Porem (2009) 
 
Finalmente, y después de esta breve revisión, es posible concluir que no 
existe un número importante de textos, tesis, artículos que hablen acerca de la 
comunicación en las universidades y más específicamente de “Política 
Comunicacional”. Al parecer es suficiente con lo investigado en organizaciones 
desde un punto de vista empresarial, y en la que tal vez, algunos pueden llegar 
a pensar que es extrapolable al manejo comunicacional dentro de una 
institución de educación superior, lo que a juicio del investigador de la presente 
tesis, es un error ya que las universidades tienen una mística distinta, que si 
bien algunas, como las privadas, son posibles de entender su administración 
desde una visión empresarial o comercial, el eje central son las personas, los 
alumnos, la investigación y sus docentes y por tanto, la comunicación resulta 
ser un componente fundamental que le da un cuerpo coherente a toda la 
 16 
información que proviene de una universidad, que necesita ser conocida por 
todos quienes forman parte de ella y garantice la curiosidad de aquellas 
personas que no tienen ningún lazo con la institución.  
 
En este primer acercamiento a la realidad bibliográfica de la 
comunicación en relación a la universidad pública y privada a través de su 
política comunicacional, se pudo constatar que hay estudios que se han 
realizado sobre el tema en países como España y Costa Rica, los que dan 
cierta base para dar inicio a algún modelo de cómo operacionalizarlo en 
cualquier institución de educación superior. Sin embargo, también se debe 
comprender que es utópico pensar que los modelos son aplicables a cualquier 
realidad y cualquier universidad, aunque el centro sea la educación.  
Sabemos que cualquier sistema comunicacional para que sea efectivo 
debe estar basado en la cultura corporativa, además de otros aspectos propios 
de cada organización, por tanto si bien sirven como punto de partida será 
interesante conocer qué pasa en Chile, cuál es la realidad en las universidades 
respecto a su sistema comunicacional, la definición de las “Políticas 
Comunicacionales” y cómo funciona en términos generales un departamento o 
área de comunicaciones tanto en universidades públicas como privadas. 
Lamentablemente no fue posible encontrar investigaciones en Chile que 
entreguen alguna orientación al respecto, por lo que este trabajo espera ser un 
aporte desde el punto de vista comunicacional al desarrollo y crecimiento de las 
Direcciones de Comunicaciones de las universidades chilenas. 
 
 
 
 
 
 
 
 17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 18 
Las universidades son responsables de formar a los futuros 
profesionales de un país, a los líderes del conocimiento científico y teórico que 
conducen el desarrollo de una nación y por tanto, se constituyen en uno de los 
centros fundamentales en la generación de opinión, del saber, de liderazgo, 
discusión y en lo concreto del hacer, lo que incide directamente en la 
contingencia política, social, económica y tecnológica nacional. 
 
Su influencia es tan importante en los distintos ámbitos de acción, que 
es difícil creer que hoy en día, en pleno siglo XXI, las universidades no 
contemplen dentro de su definición estratégica, la concepción, desarrollo y 
aplicación de una “Política Comunicacional” que oriente y dirija su accionar en 
esta materia, política que dicho sea de paso es esencial para lograr los 
objetivos institucionales. 
 
De ahí radica el interés en investigar acerca de la “Política 
Comunicacional” en las universidades chilenas, para lo cual es necesario 
desarrollar un marco teórico que le otorgue el sustento a la tesis planteada 
donde se aborden las áreas del conocimiento que nutren la política 
comunicacional y la realidad del sistema de educación,  tanto en su historia 
reciente como del momento. 
 
De acuerdo a lo señalado, la fundamentación teórica que se expone a 
continuación, contempla:  
 
1. La Historia de la Comunicación en Chile 
2. Educación Superior en Chile 
3. La Comunicación como pilar del Sistema Educativo 
4. Comunicación Organizacional en las Universidades  
5. Gestión Comunicacional Universitaria: qué y cómo 
6. Política Comunicacional como aporte a la Universidad 
 19 
7. Dirección de Comunicaciones en las Universidades 
8. Evaluación en Comunicación 
 
1. LA HISTORIA DE LA COMUNICACIÓN EN CHILE 
 
En Chile, los estudios formales en el área de comunicaciones datan de 
la segunda mitad del siglo XX, por lo que para la investigadora resulta 
interesante contextualizar esta tesis sobre la base del desarrollo de las 
comunicaciones en este país. 
 
Las Relaciones Públicas surgen, formalmente, con la instalación en 
1952, del primer departamento de relaciones públicas, en la empresa minera 
canadiense Braden Copper Company, bajo la gerencia de Mario Illanes 
Peñafiel y, en 1953, con la apertura de la primera consultora de relaciones 
públicas, por Ramón Cortéz Ponce, Director de la Escuela de Periodismo de la 
Universidad de Chile y creador de la cátedra de Relaciones Públicas en la 
misma institución (Délano 1990:23). 
 
Durante las siguientes décadas a la creación de los primeros 
departamentos de relaciones públicas, la actividad estuvo fuertemente 
vinculada a dos hechos importantes: primero, un dictamen, de 1959, de la 
Contraloría General de la República que habilitaba los periodistas (con título 
colegiado) a ejercer el cargo de relacionador público, en cualquier institución 
fiscal, semi fiscal, municipal o de administración autónoma (Délano, 1990:89) y, 
segundo, el ofrecimiento de cursos y seminarios de relaciones públicas 
dictados por entidades, que, mayoritariamente no ofrecían una preparación 
adecuada para enfrentar a los periodistas, ya que éstos contaban con un título 
universitario y una mejor preparación académica (Délano, 1990:89). 
 
En 1960 se funda el ICREP, Instituto Chileno de Relaciones Públicas, 
que tenía como finalidad fomentar la disciplina en forma profesional. Actuando 
como centro de enseñanza, el ICREP pasó a ofrecer cursos y seminarios 
 20 
llegando a organizar un programa de perfeccionamiento que fue reconocido por 
la Confederación Interamericana de las Relaciones Públicas (CONFIARP) 
(Colegio Profesional de Relaciones Públicas en Chile). 
 
En los años „80, los institutos profesionales que ofrecían cursos de 
relaciones públicas, bajo el espíritu del nuevo sistema de educación superior 
chileno, pasan a otorgar títulos técnicos, pero las carreras siguen a un nivel 
más operacional que estratégico. Este desequilibrio, entre la formación 
académica universitaria del periodista y del relacionador público que poseía un 
nivel técnico, propició que el escenario siguiera siendo favorable para los 
periodistas, y sin alteraciones durante muchos años (Chávez, 2001). Las 
empresas con departamentos de comunicación seguían contratando, en la 
mayoría de las veces, a un periodista para las funciones gerenciales de las 
comunicaciones. A partir, de la mitad de los años ´80 las instituciones que 
imparten la enseñanza de Relaciones Públicas comienzan a otorgar títulos 
profesionales. (Colegio Profesional de Relaciones Públicas en Chile). 
 
El 26 de mayo de 1983, fue fundado el Colegio de Relacionadores 
Públicos de Chile A.G., con la finalidad de “redireccionar y legitimar la actividad, 
ofrecer  capacitación a los asociados ya que varios de ellos no poseían un título 
universitario; apoyar el proceso de apertura del mercado derivado por el 
término del bloqueo económico sufrido por Chile a fines de los años ‟70 e inicio 
de los „80”. Las décadas del „70 y „80 fueron marcadas por la dictadura militar 
que influenció el desarrollo y la práctica de las Relaciones Públicas (Colegio 
Profesional de Relaciones Públicas en Chile). 
 
En ese período se produjo un dramático quiebre en el campo de la 
investigación teórica de la comunicación, consolidándose fuertemente en los 
año `80. Esto hizo necesario que una sistematización en las relaciones 
existentes entre la teoría de la comunicación y el ejercicio profesional de las 
Relaciones Públicas (Délano, 1990:12). Lo anterior, produjo un estancamiento 
de las Relaciones Públicas que duró hasta el inicio de los años ‟90. Las 
grandes transformaciones políticas y económicas a fines de los años „80 y en 
 21 
los años „90 aceleraron el proceso de privatizaciones lo que atrajo empresas 
extranjeras de prestigio y experiencia internacional. Tal transformación impulsó 
a las organizaciones a incorporar nuevos modelos de gestión empresarial 
(Chavez, 2001). 
 
Los años „90 también promovieron las comunicaciones que pasaron a 
contar con un número importante de consultoras internacionales que se 
instalaron en Chile y, también con el crecimiento de agencias locales para 
atender no sólo a las grandes empresas sino también, ahora a las empresas de 
mediano y pequeño tamaño una vez que la apertura del mercado chileno 
propició un intercambio con los países asiáticos (Eyzaguirre, 1997). 
 
Fruto de la demanda que el nuevo contexto político y económico exigió 
en los años „90, surge en 1992, la carrera universitaria de Relaciones Públicas 
ofrecida por varias universidades en Chile que la imparten con la finalidad de 
formar profesionales capacitados para administrar la comunicación en 
organizaciones públicas y privadas y sus públicos estratégicos a fin de 
garantizar la confianza y aumentar la credibilidad de la marca corporativa 
(Délano, 1990:91). 
 
Todavía es demasiado temprano para decir que el escenario para los 
profesionales de Relaciones Públicas haya mejorado tanto en relación hacia la 
comprensión del concepto de la actividad por la sociedad como en la 
aceptación por parte del mercado de trabajo. Con referencia a la bibliografía 
especializada, Délano (1990:15-16) afirmaba en 1990 que “fuera de un escueto 
texto – Las Relaciones Públicas en Acción, de 114 páginas, escrito por don 
Carlos Aracena a principios de la década del ‟60, no existe otro documento 
nacional sobre la materia”. No obstante, su libro Las Relaciones Públicas en 
Chile – Fundamentos prácticos y teóricos, de 1990 es la primera obra que 
reúne informaciones importantes sobre los precursores de la actividad en Chile, 
además de ser un manual para la enseñanza de las Relaciones Públicas. Otra 
colaboración pertenece a Pablo Eyzaguirre Chadwick, con la publicación de 
 22 
dos libros, Manual de Relaciones Públicas, en 1993 y Relaciones Públicas, de 
1997 (Colegio Profesional de Relaciones Públicas en Chile). 
 
Actualmente, existen consultoras como Tironi & Asociados, dedicados al 
área de la gestión y comunicación estratégica que utilizan los conceptos de 
Relaciones Públicas en su labor. Ha logrado un espacio importante junto a 
organizaciones públicas y privadas, utilizándose de las Relaciones Públicas en 
sus asesorías junto a las empresas. 
 
En el Periodismo, en tanto, la Universidad de Chile en el año 1953 fue la 
primera universidad del país y una de las pioneras de América Latina que 
comenzó la enseñanza de esta profesión. 
  
Los periodistas de la época luchaban por concretar dos de sus grandes 
anhelos: crear el Colegio de la Orden y fundar una escuela de periodismo que 
otorgara grado universitario al oficio, uniendo la formación técnica con la 
intelectual (Zarzar, 2003). 
 
Hay que tener presente, que el periodismo de esos años era ejercido por 
abogados, escritores, políticos, o aquellos que se formaban en talleres de 
redacción y prensa de los periódicos. Pese a lo que se pueda pensar, la idea 
de la profesionalización y reglamentación del periodismo, no fue muy bien 
recibida por algunos sectores que consideraban nefasto que el periodismo 
pudiera ser enseñado ya que para la época, el buen periodista se formaba en 
la práctica, determinado por sus condiciones naturales, el estilo y no en una 
sala de clases (Zarzar, 2003). 
A fines de los años sesenta extendió su radio al campo de la 
comunicación, en el marco de las propuestas que se abrían paso en el 
concierto internacional. Fue así como en 1971, con la reforma universitaria, se 
creó el Departamento de Ciencias y Técnicas de la Comunicación (renombrado 
en 1998 como Departamento de Investigaciones Mediáticas y de la 
Comunicación), dependiente de esta casa de estudios superiores. Sin 
embargo, diversas circunstancias impidieron que las universidades se 
 23 
inscribieran de lleno en la tendencia que amplió la dimensión de la enseñanza 
del periodismo a la comunicación social y audiovisual. En el continente 
numerosas universidades crearon facultades o escuelas de comunicación. En 
Chile, en cambio, predominó la denominación de escuelas de periodismo, por 
razones atribuibles a la legislación vigente sobre títulos profesionales y a 
cuestiones de mercado vinculadas a la multiplicación de las universidades 
privadas (Santa Cruz, 1988)). 
 
Hoy en día, la gran cantidad de universidades que imparten la carrera de 
periodismo en Chile, y por tanto la gran cantidad de profesionales que han 
salido al mercado, ha provocado que desde hace varios años, décadas incluso, 
la orientación académica del futuro periodista no se centre exclusivamente en 
informar a través de los medios de comunicación de masas, sino que lo ha 
preparado para que en la actualidad el periodista se desenvuelva en el campo 
de la comunicación estratégica, comunicación interna, manejo de crisis, el uso 
de nuevas tecnologías, entre otros, ampliando el campo laboral y siendo un 
profesional con mayores competencias que en sus orígenes.  
 
Por otra parte, la publicidad en Chile nació, incipientemente en 1812, 
junto al primer periódico del país, La Aurora de Chile, publicación en la cual 
comenzó a desarrollarse un espacio para los avisos publicitarios, que 
posteriormente, fueron ocupando lugares de mayor número e importancia en la 
prensa y en las revistas magazinescas (Basis, 2000:239). 
 
Con la aparición de las revistas nacionales, a mediados del siglo XIX, y 
con el auge comercial de Valparaíso y Santiago, surgió el desafío de 
desarrollar nuevas técnicas en el avisaje, siendo un avance significativo la 
incorporación del color (Memoria Chilena, sin fecha).  
 
Durante la primera mitad del siglo XX, la publicidad evolucionó 
rápidamente incorporando ilustradores especializados, colores y, más tarde, la 
fotografía, lo que produjo una suerte de nuevo lenguaje que se distinguía del 
resto de los discursos masivos, incorporando un código y una retórica 
inherentes al proceso comunicacional que le era pertinente. En aquellos años 
 24 
la publicidad tan sólo cumplía la función de tratar de convencer a los 
consumidores de las bondades de ciertos productos (Memoria Chilena, sin 
fecha). 
 
Bajo este contexto en 1928 se inauguró la primera Oficina de publicidad 
y Propaganda de Chile, la cual siguió trabajando en las líneas recientemente 
nombradas, hasta la década de los ‟50, en donde el gran número de 
inmigrantes europeos (fundamentalmente debido a la Segunda Guerra 
Mundial) creó un verdadero replanteamiento de la publicidad dándole un nuevo 
impulso (Basis, 2000: 239). 
De esta manera dentro de los años 50‟ y 60‟ la publicidad se fue 
expandiendo poco a poco a otros artículos que ya no eran de primera 
necesidad como los cigarrillos y licores. Pero tan sólo a fines de la década de 
los ‟60 y principios de los `70 la publicidad entró de lleno en la sociedad chilena 
como una forma efectiva de insertar un producto en la cultura consumista 
nacional. Por su parte también durante estos años la publicidad fue utilizada 
como una manera de ideologizar a las personas, en momentos en los cuales 
Chile se debatía entre los tres grandes proyectos globales de planificación del 
país, los que a su vez eran excluyentes, como se dio con la derecha 
(Alessandri), el centro (Frei) y la izquierda (Allende) (Memoria Chilena, sin 
fecha). 
 
Otra de las áreas de la comunicación desarrollada en Chile, tiene 
relación con la comunicación audiovisual, el que está asociado a dos etapas: el 
cine y la televisión. Es necesario remontarse a 1902, al puerto de Valparaíso, 
para encontrar la primera proyección cinematográfica chilena: el Ejercicio 
Nacional de Bombas, filmación anónima. Este precedente es un hito en la 
historia del cine chileno que pasó pronto de ser terreno de exhibición a uno de 
producción de obras. Dicha labor se intensificó a lo largo del siglo XX, con 
épocas más fructíferas que otras, condicionadas ésta últimas por situaciones 
políticas del país, por tendencias de la industria mundial del cine y por 
intensiones de profesionalizar el aprendizaje del proceso de la producción de 
 25 
imágenes en movimiento, entre otros factores (Instituto de la Comunicación e 
Imagen, 2006).  
 
En 1942, con el apoyo de la Corporación de Fomento de la 
Producción se creó Chile Films, con el objeto de sistematizar y promocionar la 
producción cinematográfica en el país, lo que favoreció el rodaje de películas 
chilenas. (Memoria Chilena, sin fecha). Con este impulso, la Cineteca y el 
Centro de Cine Experimental se consolidaron finalmente como un poderoso 
movimiento cinematográfico que investigó y representó la memoria social y 
política de los años sesenta y setenta en el que se formaron importantes 
cineastas como Miguel Littin, Raúl Ruiz y Patricio Guzmán (Instituto de la 
Comunicación e Imagen, 2006).  
 
En vista del nivel de productividad de los años ´60 y de las reflexiones de 
jóvenes cineastas sobre su labor y proyección como documentos audiovisuales 
para la historia futura, se crea la Cineteca de la Universidad de Chile, el archivo 
fílmico más antiguo del país, en el que resguardaron sus trabajos y los 
materiales que la universidad ya poseía. Un importante acervo que se comenzó 
a construir más de treinta años antes, en 1929, cuando fue creado el Instituto 
de Cinematografía Educativa (ICE), primera iniciativa dedicada a la producción 
y almacenamiento de material educativo, dirigido por Armando Rojas Campos 
(Memoria Chilena, sin fecha).  
 
En el 2005 Chile institucionaliza en políticas públicas, en el ámbito 
cultural, la producción audiovisual con la creación del Consejo Nacional del 
Audiovisual. A la fecha más de 10.000 personas constituyen el universo laboral 
de la imagen en movimiento y más de 100.000 cámaras de video en manos de 
jóvenes y adultos escriben historias familiares y sociales. En paralelo, la 
comunicación mediante imágenes toma un rol vital en la cotidianidad de las 
personas (Instituto de la Comunicación e Imagen, 2006). 
En este sentido la televisión es el siguiente paso. La evolución de la 
televisión en Chile presenta elementos que la diferencian significativamente de 
los procesos en otros países de América Latina. Durante esa época (1957-
1960), no sólo el Estado se oponía a las concesiones legales para las 
 26 
estaciones de televisión con publicidad; una gran parte de la sociedad chilena 
también se oponía: dirigentes y partidos políticos de diversas orientaciones 
(centro y derecha), grupos sociales y culturales, así como también la Iglesia 
(Instituto de la Comunicación e Imagen, 2006). 
Hay que señalar que la oposición a la creación de una televisión privada 
será reforzada durante los años 1960, ya que muchos pensaban que los 
canales de televisión estarían mejor protegidos en las manos de las 
universidades y del Estado. Es en este contexto, que nace en 1958 la televisión 
chilena. Las Universidades de Chile, Pontificia Universidad Católica de Chile y 
la Universidad de Católica de Valparaíso, fueron consideradas como actores 
activos y prestigiosos que tenían el poder de crear canales de televisión. Esta 
postura nos demuestra el valor educativo acordado a esta función en el 
contexto ideológico de un Estado educador dominante en Chile en esa época.  
 
De la mano de este ascendente proceso y de la masificación de la 
imagen como referente comunicante gracias a la televisión, es que el rol de la 
visualidad de la sociedad cambia profundamente, convirtiéndose en un valor 
compartido de suma importancia. El contexto en que se produce esta explosión 
es aún difícil de dimensionar; la cultura audiovisual domina las relaciones 
sociales y es el referente más poderoso de construcción de imaginarios locales, 
nacionales y universales. La revolución tecnológica democratiza la producción 
y el consumo de imágenes hasta límites insospechados (Instituto de la 
Comunicación e Imagen, 2006). 
 
Posterior a ello y en la década de los 90, se inició una mayor producción 
de documentales y de escuelas de comunicación audiovisual 
profesionalizándose el área y dándole apertura a la creación nacional.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 27 
2. EDUCACIÓN SUPERIOR EN CHILE   
 
  La Educación Superior en Chile está compuesta por Universidades, 
Institutos Profesionales y Centros de Formación Técnica. En el caso de las 
Universidades, éstas se distinguen por el tipo de administración y 
financiamiento con el que cuentan. Si son públicas o estatales, sus recursos 
provienen 100% del estado; si son privadas tradicionales, su financiamiento es 
compartido; y si son privadas autónomas, sus recursos provienen en un 100% 
de privados. 
 
  En los tres casos los estudiantes y sus familias deben cancelar por la 
educación que reciben, es decir, en Chile la educación superior o terciaria no 
es gratuita. Eso significa que la diferencia entre pública y privada tiene relación 
con el tipo de administración que opera en ellas y no con la gratuidad de una 
v/s la otra. 
 
  En tal sentido, la diferencia es que las universidades públicas y privadas 
tradicionales ofrecen a sus alumnos mayor cantidad de becas que les permite 
pagar un menor arancel, y en el caso de crédito fiscal, éstos tienen una tasa de 
interés menor a los créditos que ofrecen las universidades privadas. Sin lugar a 
duda, la obtención de las becas o créditos, está sujeta, en gran medida, a la 
situación socio económica familiar del postulante y a requisitos académicos. 
 
  Es así, como uno de los pilares básicos para clasificar las universidades 
en Chile es la estructura de propiedad de sus activos y patrimonio, la cual  
condiciona su existencia económica y financiera, así como sus órganos de 
gobierno y la fijación de políticas y estrategias para su permanencia en el 
tiempo (Parada, 2010). 
 
  La nomenclatura para definir en qué categoría se encuentra tal o cual 
universidad es amplia, ya que las denominaciones a lo largo de estos 30 años 
han sido variadas, sin embargo, la principal clasificación utilizada por la política 
pública chilena es de naturaleza jurídico-administrativa y es aquella que 
distingue entre universidades del Consejo de Rectores CRUCH (estatales y 
privadas tradicionales) y universidades privadas fundadas con posterioridad a 
 28 
1980. Esta clasificación está presente en la legislación, en las estadísticas 
oficiales, los medios de comunicación, la percepción de los jóvenes y el 
“sentido común” (Brunner, 2012). En el primer caso son 25 universidades, de 
las cuales 16 son universidades del estado y 9 son universidades privadas con 
subsidio directo del Estado, llamadas también tradicionales (Contraloría 
General de la República de Chile, 2011). 
 
  En torno a esta tipología se ha articulado parte importante de la relación 
entre el Estado y las instituciones. Esta forma de clasificación ha sido 
ampliamente criticada, ya que no considera dimensiones del quehacer 
institucional y tiene importantes consecuencias en la distribución de recursos 
públicos (Brunner, 2012). La discusión, para Brunner (2012), es cómo fortalecer 
y dar un mayor campo e instrumentos de acción al Estado para poder conducir 
un sistema cuyo funcionamiento está sujeto a dinámicas corporativas, político-
burocráticas y de mercado.  
 
  El 2011, el Ministerio de Educación estaba en conocimiento que según 
las encuestas de la época “el 85% de la familias y jóvenes chilenos pedían 
mayor acceso. Dicho en otras palabras, más acceso a la educación superior, 
menores costos de las carreras y mayor calidad” (Ugarte, 2011). Este sigue 
siendo el sueño de las familias chilenas y por tanto el gran desafío de todos los 
actores del sistema.  
 
En el 2012, el Ministerio de Educación implementó otro sistema de 
clasificación, con el objetivo de asignar de mejor forma un nuevo recurso, lo 
que se denominó Fondo Basal por Desempeño y se restringió a instituciones 
del Consejo de Rectores (Ministerio de Educación de Chile, 2012). Su principal 
complejidad estuvo dada por la combinación que hizo con un ranking, al 
jerarquizar las instituciones de acuerdo a indicadores de productividad o 
rendimiento en cada categoría (Reich citado por Fernández, 2013).  
 
  No obstante, tuvo el mérito de hacer un esfuerzo desde el Estado por 
trascender las habituales formas de clasificación jurídico-administrativas. A 
pesar de ello la discusión aún sigue en pro de una reforma educacional que 
 29 
clarifique y regule este aspecto.  
 
A pesar de todo lo mencionado anteriormente y a la no gratuidad de la 
educación chilena, existe una visión muy internalizada en las familias chilenas, 
en la que culturalmente y socialmente se privilegian los estudios universitarios 
por sobre los profesionales de institutos o los técnicos, similar a lo que pasa en 
otros países de Latino América como es el caso de Costa Rica (D´Antoni, 
2004). Esto sin importar el nivel de endeudamiento que arriesgue esa familia, a 
fin de lograr que sus hijos estudien en la universidad.  
 
Por lo anterior, en Chile hay un gran número de profesionales con 
estudios universitarios y pocos técnicos siendo el factor de la cadena laboral 
que más escasea actualmente y por tanto, en algunos áreas, la preparación 
técnica es mejor pagada que varias universitarias, como es el caso de las 
carreras de educación. 
 
Sobre esa base, las Universidades Públicas y /o Tradicionales tienen 
una mejor imagen institucional que las Universidades Privadas, aunque las 
primeras sean muy burocráticas, el contacto entre docente y alumno sea muy 
distante e impersonal y en general no mantengan una comunicación interna 
muy expedita, en Chile siempre los alumnos que egresan del último año de 
Enseñanza Media preferirán estudiar en una Universidad Pública que en una 
Privada, a pesar de que esta última tenga mejor infraestructura, la relación 
docente alumno sea más cercana y haya una preocupación constante por el 
estudiante. Socialmente es mejor visto (imagen) estudiar en una Universidad 
Pública que Privada. 
 
Si bien en los últimos años se ha manifestado a nivel de mercado cierto 
cambio en cuanto a las preferencias de los estudiantes, lo que ha obligado a 
las universidades públicas y tradicionales realizar campañas de promoción, y 
por tanto competir e invertir de igual a igual desde la visión del marketing con 
 30 
las privadas, todavía la balanza se inclina hacia lo histórico en Chile, desde el 
punto de vista de elección educativa. 
 
 
1.1 Realidad del momento 
          
Antes de desarrollar la realidad histórica reciente, y las características 
del sistema de Educación Superior en Chile, es imprescindible hacer referencia 
a las movilizaciones estudiantiles que han remecido al país desde inicios del 
año 2011 y que se han proyectado más allá de las fronteras nacionales, 
teniendo sus repercusiones hasta el día de hoy en el que una de las principales 
discusiones en el país tiene relación con una reforma educacional.  
Este movimiento bastante particular, ha sido catalogado como la mayor 
manifestación ciudadana sobre Educación que ha vivido Chile en décadas, 
después de la llamada Revolución Pingüina del año 2006 liderada por los 
estudiantes escolares. 
Algunas características de estas movilizaciones, fueron (Silva, 2012): 
 Contaron con la adhesión de todos los actores protagonistas del sistema 
educacional, más el apoyo y simpatía de la opinión pública, lo que 
motivó el regreso de los cacerolazos, marchas, etc. 
 Pusieron el tema en la discusión de todos los medios de comunicación y 
redes sociales. 
 Tuvieron presencia en todas las regiones del país. 
 Rindieron algunos frutos como: 
 Igualar intereses entre: Crédito Universitario Estatal y Crédito Aval 
del Estado ley 20.027. (2 y 7% respectivamente) 
 El crédito universitario estatal beneficia solo a estudiantes 
inscritos en universidades del Consejo de Rectores, llamadas 
“Tradicionales” y el crédito aval del estado ley 20.027,  se 
encuentra orientado al financiamiento de quienes se inscriben en 
 31 
universidades privadas, como ya se mencionó 2% v/s 7% de 
interés.  
 Importante mencionar en este punto,  que a diferencia de lo 
percibido popularmente, es común ver que quienes ingresan a las 
universidades tradicionales son aquellos con mejor puntaje 
obtenido en la prueba de selección universitaria PSU, los que en 
su mayoría se han educado en colegios privados de alto costo. 
Otros logros han sido (Silva, 2012): 
 Aumentar la cantidad y calidad de becas orientadas a todas las 
carreras de pedagogía. 
 Aumentar la cobertura de las distintas becas y créditos a quintiles 
superiores. (originalmente favorecían sólo a los quintiles más 
vulnerables, no llegando a beneficiar a la clase media) 
  Y muy especialmente, este movimiento impulsó como ningún 
otro, una real toma de conciencia respecto de la desigualdad del 
sistema y los altos costos que para la gran mayoría de las familias 
chilenas significa el acceso a la Educación Superior. 
¿Cómo financiar una carrera?, es la principal preocupación que 
deben enfrentar hoy las familias con hijos en cursos terminales de 
la  Educación Media, de escasos recursos o clase media, que 
desean para su descendencia lograr que tengan una profesión y 
con ella conseguir la ansiada movilidad social. 
A raíz de todo ello y entendiendo que la educación, además de ser un 
derecho constitucional es la base del desarrollo de cualquier país, proponer y 
realizar una Reforma Educacional fue la bandera de lucha que tuvo la campaña 
electoral de la actual presidenta de Chile, señora Michelle Bachelet y que tiene 
como ejes centrales (Ministerio de Educación de Chile, 2014): 
 Institucionalidad que garantice el acceso a la educación y la seguridad a 
las familias. 
 32 
 Educación Pública de Calidad. 
 Una profesión docente moderna, dignificada y mejor remunerada. 
 Una Educación Superior gratuita y de calidad. 
 
2.2 Realidad histórica reciente 
Al estudiar los objetivos de la educación, existe consenso en que los 
esfuerzos deben concentrarse principalmente en lograr el crecimiento y 
desarrollo sostenido del país a través del tiempo, con equidad en la distribución 
de sus beneficios y oportunidades, con responsabilidad, cuidando el impacto  
que puedan tener las diversas decisiones en la comunidad y sobre el medio 
ambiente (Ministerio de Educación de Chile, 2013). 
Como se puede inferir,  la educación es un eje fundamental de las 
políticas de Estado de cualquier gobierno.  A través de las distintas autoridades 
que han llevado las riendas del país en los últimos años, se han planteado 
variadas iniciativas de mejora, sin embargo muy pocas se han llevado a la 
práctica. 
La última reforma concreta, fue impulsada durante el mandato (1994-
2000) del ex Presidente Eduardo Frei Ruiz Tagle. 
En 1994, propuso un programa de modernización y mejoramiento de la 
calidad y la equidad de la Educación Superior que condujo a un incremento de 
aportes y a nuevos programas y, en particular, a un nuevo marco de política 
para la Educación Superior definido en julio de 1997 que tuvo como base la 
siguiente misión (García-Huidobro y Cox, 1999:35):  
 “Más calidad y equidad en la Educación Superior Chilena,  
con miras al siglo XXI” 
 
Dentro de los objetivos planteados ese año se encuentran (García-Huidobro y 
Cox, 1999:35): 
 33 
 Mejoramiento de la calidad de las instituciones del sistema y de 
sus programas de pre y post grado.  
 Equidad e igualdad de oportunidades.  
 Fomento a la cultura.  
 Vinculación de la educación superior y de la investigación básica y 
aplicada con el desarrollo nacional.  
 Apoyo a la inserción internacional de las universidades chilenas.  
 Desarrollo de un sistema de educación superior, racionalmente 
diversificado y adecuado a las necesidades del país.  
 Fomento a la regionalización y a la oferta de oportunidades 
académicas de calidad en todo el país.  
Más adelante en el año 1999, con el propósito de velar por la calidad en 
la Educación Superior, se instalaron en el país dos comisiones enfocadas en 
acreditar programas de pre y posgrado de manera experimental:  
 Comisión Nacional de Acreditación Pregrado (CNAP) 
 Consejo Nacional de Áreas Protegidas (CONAP) 
Estas comisiones iniciaron su gestión sentando las bases que 
permitieran evaluar la calidad de las instituciones, por tanto trabajaron 
definiendo criterios, formando evaluadores, estableciendo mecanismos y 
procedimientos.  
Posteriormente impulsaron la creación de la ley 20.129 de 
aseguramiento de la calidad. Basándose en esta ley,  la CNAP centró su 
quehacer primeramente, en la acreditación voluntaria de carreras, llegando a 
cubrir alrededor de un 30% de la matrícula de ese momento.  
En 2003 se concretaron  los procesos de acreditación institucional, en 
una lógica de auditoría académica, es decir, centrada en la capacidad de las 
Instituciones de velar por la calidad de su oferta, sobre todo en las áreas de 
gestión y docencia conducente a título. 
 34 
Actualmente, la ley 20.129 reconoce la existencia de un sistema 
complejo, con componentes múltiples: (Jiménez y Durán, 2011) 
 La CNED (ex CSE) a cargo del licenciamiento de nuevas 
Instituciones privadas. 
 La CNA – Chile, a cargo de la acreditación institucional y  
programas de posgrado. 
 Agencias autorizadas y supervisadas por la CNA, a cargo de la 
acreditación de carreras. 
 La División de Educación Superior del Ministerio de Educación, 
responsable de organizar y mantener un sistema de información 
eficiente. 
2.3 Realidad histórica reciente de acuerdo al foco de estudio 
El presente estudio contempla para su investigación universidades tanto 
públicas, privadas tradicionales y privadas autónomas acreditadas por el 
sistema de educación chileno, hasta el año 2014. 
 
Se debe considerar, que como todo sistema, es cambiante y se 
retroalimenta de las diversas contingencias que ocurren en el escenario político 
y socio-cultural, lo que naturalmente aumenta la complejidad tanto de la 
investigación, como de la presente fundamentación. 
 
Por otra parte, en este constante cambio influye el hecho de que  
permanentemente  las universidades se están sometiendo a evaluaciones por 
parte de la CNAP, esto con el propósito de reacreditarse aspirando al máximo 
de años que este consejo puede otorgar, esto es actualmente 7 años. 
 
De igual forma, y a modo de antecedente complementario, mencionar 
que el Gobierno del momento liderado por la presidenta Michelle Bachelet, se 
ha planteado una serie de objetivos y desafíos basados en la misión del 
Ministerio de Educación.  
 
 35 
Misión (Ministerio de Educación de Chile, 2014): 
 
“Asegurar un sistema educativo equitativo y de calidad, que 
contribuya  a la formación integral y permanente de las 
personas y al desarrollo del país, mediante la formulación e 
implementación de  políticas, normas y regulación sectorial” 
 
Objetivos Estratégicos (Ministerio de Educación de Chile, 2014):  
 Promover el desarrollo de un sistema educativo que convoque a los 
mejores y entregue una educación de calidad.  
 Esto se traduce en una nueva institucionalidad del sector 
educativo, donde los  recursos de la subvención escolar se 
asocien a mejoras de la calidad del servicio educativo y donde, 
además, se promueva una mayor autonomía escolar. 
 
 Con ello se pretende una mejora de la educación municipal y una política 
de articulación y fortalecimiento de la formación técnica profesional, así 
como mejorar la calidad y el acceso a la educación superior. Para esto 
es esencial atraer, desarrollar y retener a los mejores talentos para dotar 
al sistema de directivos y docentes de excelencia. 
 
 Finalmente,  dado que una sana convivencia escolar es clave para 
mejorar la calidad de la educación, promoveremos acciones para que los 
alumnos se desenvuelvan e interactúen en ambientes educativos sanos. 
 
 Entregar más y mejor información para facilitar la toma de decisiones a 
todos los actores educativos. Es necesario facilitar la toma de decisiones 
de los padres y alumnos a través de la entrega de información de 
manera simple, completa, relevante y oportuna, así como simplificar la 
generación y acceso a datos e información del sistema escolar. 
 
 Promover un sistema educativo que se orienta a la mejora del 
 36 
desempeño. Para esto, se requiere incentivar una cultura de pruebas y 
evaluaciones, en donde se  premia y reconoce los buenos resultados. 
 
 El Ministerio de Educación desarrolla un rol  de apoyo estratégico hacia 
todos los actores que participan del sistema educativo. Se promueve el 
desarrollo y mejora continua del currículum, así como de la provisión de 
recursos pedagógicos, teniendo como aspecto relevante el facilitar la 
movilidad social, así como la aplicación de programas focalizados para 
potenciar áreas estratégicas. Por ello, es esencial mejorar  calidad y 
pertinencia en la formación de profesores. 
 
 Generar mayor equidad en el acceso a fondos públicos. Ello implica 
disminuir discriminaciones arbitrarias entre los distintos actores del 
sistema, permitiendo un mejoramiento integral del sistema educativo que 
beneficie a todos los niños de Chile. 
 
 Incrementar capital humano avanzado en Chile, promoviendo  
innovación, investigación y desarrollo. Se busca facilitar el acceso a 
oportunidades de desarrollo del talento humano de los chilenos, 
permitiendo estudios avanzados para beneficio de distintas áreas de 
desarrollo del país. 
 
2.4 Instituciones de Educación Superior en la actualidad 
 
En el sistema de Educación Superior chileno existen distintos tipos de 
instituciones facultadas para impartir carreras profesionales y/o técnicas, 
siendo las principales: 
  
 Universidades (U) 
 Institutos Profesionales (IP)  
 Y Centros de Formación Técnica (CFT).  
 
 37 
La diferencia entre las Instituciones mencionadas,  se manifiesta por el 
tipo de carreras que imparten, su duración, y los tipos de títulos académicos 
que están habilitados para entregar: 
 
 En el caso de las Universidades, ofrecen carreras profesionales y 
técnicas de nivel superior, y pueden otorgar toda clase de grados 
académicos. 
 Los Institutos Profesionales,  imparten carreras profesionales y técnicas 
de nivel superior como las universidades, pero a diferencia de ellas no 
pueden entregar grados académicos. 
 Por último los Centros de Formación Técnica pueden ofertar solamente 
carreras de nivel técnico superior. 
 
 
Cuadro Nº1: Sistema Actual de Educación Superior en Chile 
 
SISTEMA ACTUAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN CHILE 
 
   
CENTROS DE 
TIPO DE INSTITUCIÓN UNIVERSIDADES INSTITUTOS 
FORMACIÓN TÉCNICA 
PROFESIONALES 
    
DURACIÓN DE LAS 10 a 14 semestres 8 a 10 semestres 4 a 6 semestres 
CARRERAS 
 
    
TIPO DE TÍTULOS Títulos Técnicos de  Profesionales y Títulos Técnicos de  
QUE PUEDEN Nivel Superior, Títulos Técnicos de  Nivel Superior 
OTORGAR 
Profesionales y/o Nivel Superior 
grados académicos 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
 38 
Los títulos profesionales acreditan una formación general y científica 
para un adecuado desempeño profesional, y pueden obtenerse en una 
universidad o IP. Sin embargo, existe un conjunto de títulos profesionales 
definidos en la ley que requieren haber obtenido previamente el grado 
académico de licenciado, por lo que en esos casos sólo pueden ser otorgados 
por una universidad.  
Los títulos técnicos de nivel superior son otorgados tras cursar un 
programa de estudios de una duración mínima de 1.600 horas de clases (4 
semestres), que confiere a los alumnos la capacidad y conocimientos para 
desempeñarse como apoyo al nivel profesional. 
Sobre los grados académicos que son otorgados exclusivamente por las 
universidades, la ley determina tres grados: licenciado, magíster y doctor. 
 El grado de licenciado busca entregar al egresado una formación en los 
aspectos esenciales de un área del conocimiento o disciplina. 
 
 El grado de magíster requiere estar previamente en posesión de un 
grado de licenciado o de un título profesional equivalente, y se otorga al 
alumno que ha aprobado un programa de estudios de profundización en 
una o más disciplinas. 
 
 El grado de doctor requiere la obtención previa del grado de licenciado, y 
acredita que quien lo posee es capaz de efectuar investigaciones 
originales. El programa de doctorado requiere la elaboración y defensa 
de una tesis que contribuya a la disciplina estudiada. 
 
Actualmente en el sistema de Educación Superior chileno existen 60 
universidades (sin considerar las que están en proceso de cierre), que 
congregan a 685.977 alumnos. De éstas, 25 pertenecen al  Consejo de 
Rectores y otras 35 son universidades privadas.  
Las primeras representan el 28% de la matrícula total 2012, y las 
privadas representan el 33% de la matrícula total del mismo año, incluyendo 
pre grado, post grado y post título (Estados Financieros de la Instituciones de 
Educación Superior, 2013). 
 39 
Una de las principales diferencias entre los distintos tipos de 
universidades además de la ya mencionada (tipos de títulos),  es el 
financiamiento con que se sostienen para poder funcionar: 
 Universidades Estatales o Públicas: constituidas como 
corporaciones de derecho público. Son creadas por ley, poseen sus 
propios estatutos y son parte del Estado, en donde este último tiene 
participación ya sea en su generación o administración. 
Adicionalmente, son reconocidas como establecimientos no sujetos a 
intereses particulares, políticos, religiosos, económicos o de otra 
índole. 
Actualmente son 16 universidades las que conforman este grupo, y 
todas pertenecen al Consejo de Rectores de las Universidades 
Chilenas (CRUCH) (Contraloría General de la República, 2011). 
 
Cuadro N° 2: Universidades Estatales. 
1 Universidad de Chile 1842 
2 Universidad de Antofagasta 1981 
3 Universidad de Atacama 1981 
4 Universidad de La Frontera 1981 
5 Universidad de La Serena 1981 
6 Universidad de Magallanes 1981 
7 Universidad de Santiago de Chile, Ex U. Técnica del Estado (1947) 1981 
8 Universidad de Talca 1981 
9 Universidad de Valparaíso 1981 
10 Universidad de Tarapacá 1982 
11 Universidad Arturo Prat 1984 
12 Universidad de Playa Ancha de Ciencias de la Educación 1985 
13 Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación 1985 
14 Universidad del Bío-Bío 1988 
15 Universidad de Los Lagos 1993 
16 Universidad Tecnológica Metropolitana, Ex I.P. de Santiago (1981) 1993 
Fuente: Consejo Nacional de Educación (2014) 
 40 
 Universidades Tradicionales no Estatales: constituidas como 
instituciones de derecho privado o bien pertenecen a la Iglesia 
Católica en Chile. Estas también reciben aportes del Estado y fueron 
creadas antes de 1980. La clasificación se encuentra conformada por 
6 universidades católicas y 3 privadas (Contraloría General de la 
República, 2011). 
 
 
Cuadro N° 3: Universidades Tradicionales no Estatales. 
N° Universidades Tradicionales no Estatales (Católicas) Año I 
1 Pontificia Universidad Católica de Chile 1888 
2 Pontificia Universidad Católica de Valparaíso 1928 
3 Universidad Católica del Norte, Ex U. del Norte (1956) 1964 
4 Universidad Católica de la Santísima Concepción 1991 
5 Universidad Católica de Temuco 1991 
6 Universidad Católica del Maule 1991dicionales no Estatales (Civiles) Año I 
7 Universidad de Concepción 1927 
8 Universidad Técnica Federico Santa María 1929 
9 Universidad Austral de Chile 1954 
Fuente: Consejo Nacional de Educación (2014) 
 
 
 
 Universidades Privadas: son establecimientos controlados y 
gestionados por organizaciones no gubernamentales. Éstas también 
reciben aportes fiscales, como por ejemplo el Aporte Fiscal Indirecto 
(asignado a los 27.500 mejores puntajes en la Prueba de Selección 
Universitaria). Dentro de esta categoría se encuentran 35 
universidades, todas creadas después de 1980, a partir de lo 
establecido en el DFL 1 de 1980 o la Ley 18.962 de 1990 (Contraloría 
General de la República, 2011). 
 
 
 
 41 
Cuadro N° 4: Universidades Privadas.  
1 Universidad Gabriela Mistral 1982 
2 Universidad Central de Chile 1983 
3 Universidad Diego Portales 1983 
4 Universidad Academia de Humanismo Cristiano 1988 
5 Universidad Finis Terrae 1988 
6 Universidad Mayor 1988 
7 Universidad Adolfo Ibáñez 1989 
8 Universidad Andrés Bello 1989 
9 Universidad Bolivariana 1989 
10 Universidad de Las Américas 1989 
11 Universidad La República 1989 
12 Universidad Adventista de Chile 1990 
13 Universidad Autónoma de Chile (ex. Universidad Autónoma del Sur) 1990 
14 Universidad Bernardo O'Higgins 1990 
15 Universidad de Arte y Ciencias Sociales ARCIS 1990 
16 Universidad de Ciencias de la Informática UCINF 1990 
17 Universidad de Los Andes 1990 
18 Universidad de Viña del Mar 1990 
19 Universidad del Desarrollo 1990 
20 Universidad del Mar 1990 
21 Universidad del Pacífico 1990 
22 Universidad Internacional Sek 1990 
23 Universidad Pedro de Valdivia (ex Mariano Egaña) 1990 
24 Universidad San Sebastián 1990 
25 Universidad Santo Tomás 1990 
26 Universidad de Aconcagua 1991 
27 Universidad de Artes, Ciencias y Comunicación UNIACC 1991 
28 Universidad Iberoamericana de Ciencias y Tecnología, UNICYT 1991 
29 Universidad Los Leones (ex Universidad Marítima de Chile) 1991 
30 Universidad Católica Cardenal Raúl Silva Henríquez 1992 
 42 
31 Universidad Tecnológica de Chile INACAP (ex U. Tecnológica Vicente Pérez 
Rosales) 1992 
32 Universidad Alberto Hurtado 1998 
33 Universidad Miguel de Cervantes 1998 
34 Universidad Chileno Británica de Cultura 2006 
35 Universidad La Araucana 2011 
Fuente: Consejo Nacional de Educación (2014) 
 
Como se ha dejado en claro, en Chile las universidades se distinguen  
entre otras cosas, por ser las únicas instituciones que pueden otorgar todo tipo 
de grados académicos (licenciado, magíster y doctor).  
Si bien tanto las universidades como los institutos profesionales están 
facultados para impartir carreras y otorgar títulos profesionales, existe un 
conjunto de títulos definidos por ley que requieren haber obtenido previamente 
el grado de licenciado, por lo que en esos casos sólo pueden ser otorgados por 
una universidad.  
Estos  títulos son (Ministerio de Educación, 2014): 
 Abogado (Licenciado en Ciencias Jurídicas) 
 Arquitecto (Licenciado en Arquitectura) 
 Bioquímico (Licenciado en Bioquímica) 
 Cirujano Dentista (Licenciado en Odontología) 
 Ingeniero Agrónomo (Licenciado en Agronomía) 
 Ingeniero Civil (Licenciado en Ciencias de la Ingeniería) 
 Ingeniero Comercial (Licenciado en Ciencias Económicas o 
Licenciado en Ciencias en la Administración de Empresas) 
 Ingeniero Forestal (Licenciado en Ingeniería Forestal) 
 Médico Cirujano (Licenciado en Medicina) 
 Médico Veterinario (Licenciado en Medicina Veterinaria) 
 Psicólogo (Licenciado en Psicología) 
 Químico Farmacéutico (Licenciado en Farmacia) 
 Profesor de Educación Básica (Licenciado en Educación) 
 Profesor de Educación Media en las asignaturas científico-
 43 
humanísticas (Licenciado en Educación)  
 Profesor de Educación Diferencial (Licenciado en Educación) 
 Educador de Párvulos (Licenciado en Educación) 
 Periodista (Licenciado en Comunicación Social) 
 Trabajador Social o Asistente Social (Licenciado en Trabajo Social o 
Servicio Social) 
De acuerdo a la diversidad expuesta y a las particularidades de tan 
variadas Instituciones de Educación Superior presentes en Chile,  se hace 
imprescindible que las universidades se organicen comunicacionalmente, 
estableciendo lineamientos que les permitan potenciar sus sellos y 
diferenciarse, generando en el receptor o público objetivo, credibilidad, 
consistencia, claridad y coherencia en los mensajes que se transmiten por los 
distintos canales comunicacionales y que premeditadamente la institución 
debería seleccionar. 
 
2.5 Ejes orientados a la política de Educación Superior 
Es posible distinguir cuatro ejes orientados a la política de Educación 
Superior y de los cambios que ella requiere, y que se relacionan directamente 
con los grandes objetivos que han inspirado a la reforma del sistema 
educacional y que todavía esté en discusión tanto en el plano político, social 
como académico: 
 La mejora de la calidad de la Educación Superior en todos sus niveles 
(Jiménez y Durán 2011:102).  
El gobierno mantiene su compromiso con un sistema de evaluación y 
mejoramiento de la calidad basado en principios de autorregulación, y 
consistente en procesos de auto evaluación institucional y evaluación por pares 
académicos, tal como lo que viene implementando el Consejo Superior de 
Educación desde hace una década, y más reciente, la Comisión Nacional de 
Acreditación de Programas en el contexto del MECESUP. A través de este 
sistema, se crea un procedimiento de orientación e información pública, 
tomando siempre en cuenta la diversidad del sistema de Educación Superior, 
ya que esta heterogeneidad es lo que demanda la sociedad contemporánea de 
 44 
sus instituciones. 
 La igualdad de oportunidades que se expresa tanto en la equidad en 
las condiciones de acceso, como también de retención en el sistema 
universitario (Jiménez y Durán 2011:102). 
Uno de los grandes desafíos que se ha planteado el Ministerio de Educación es 
asegurar a cada chileno que egresa de la enseñanza media y tiene las 
condiciones para seguir estudiando, el apoyo financiero suficiente para que no 
sea su realidad económica la que le impida continuar con su desarrollo 
intelectual.  
En 1999, a través de distintos sistemas de financiamiento se beneficiaron a 
140.000 estudiantes y sólo por la vía del crédito a 95.368 alumnos. El problema 
del acceso no se resuelve sólo con brindar ayuda financiera a los estudiantes, 
sino también evitar la deserción de estos alumnos. 
 La regionalización o Fomento del desarrollo regional (Jiménez y 
Durán 2011:102). 
Se plantea que las instituciones de Educación Superior aportan al país, sólo 
cuando contribuyen a la región en que están insertas. Las universidades 
regionales deben contribuir a través del estudio de los problemas locales y la 
asesoría del sector público y privado al desarrollo económico, social y cultural 
de la zona, mejorando la confianza del sector productivo, para que las 
empresas puedan optar por ubicarse en la región porque confían en la calidad 
de sus recursos humanos.  
El desafió presente no es mantener la integración social combatiendo o 
neutralizando las diferencias, sino fundar la cohesión social misma, en el 
reconocimiento y valoración de la diversidad. 
 La internacionalización y Educación Superior (Jiménez y Durán 
2011:102). 
Desde fines de los setenta, la educación universitaria ha sufrido diversas 
transformaciones que han demandado notables esfuerzos de adaptación, 
permitiéndoles estar, en general, a la altura de los desafíos.  
 45 
Sin embargo, el cambio de época en el que hoy nos vemos inmersos, nos 
plantea un nuevo desafió que debemos abordar como sociedad. Se requiere un 
salto adelante si se quiere como país avanzar en el desarrollo en un mundo 
global, crecimiento interdependiente, en el que la capacidad de las personas, 
su creatividad y su adaptación son los principales ingredientes.  
Para Jiménez y Durán (2011:103), las amenazas derivan del atraso de las 
instituciones en esta área y la creciente disponibilidad de estudios de alta 
calidad ofrecidos por Internet o vía satélite por universidades extranjeras. 
 
3. LA COMUNICACIÓN COMO PILAR DE UN SISTEMA EDUCATIVO 
  La comunicación es un proceso que origina el desarrollo de los sistemas 
y por ello la importancia de velar por su buen funcionamiento.  
  Desde una perspectiva sistémica, se propone netamente como una 
interacción, se centra en los hechos de la comunicación que caracterizan y 
definen las relaciones entre personas, en situaciones naturales y en grupos 
relativamente permanentes. 
  En este sentido, el proceso de comunicación se refiere a los 
intercambios conductuales, es decir, para su estudio se centra en las continuas 
interacciones entre sus miembros. Según Watzlawick (2002:12) el objeto de 
estudio en la comunicación es “la interacción tal cual se da entre seres 
humanos” y la relación que surge de los intercambios entre los miembros del 
grupo. 
  Para Dewey y Benthey las interacciones ocurren a nivel interindividual, a 
nivel supraindividual o transnacional (Goldhaber, 1994:114). En cambio 
Witehead y Rusell, declaran que ninguna clase puede ser, en un sentido lógico 
formal, miembro de sí mismo, debe estar en un orden diferente de abstracción 
(Goldhaber, 1994:115). 
  En el desarrollo de este estudio se ha considerado la definición de 
comunicación que plantea Watzlawick, ya que es el concepto que más se 
orienta a ser aplicado al sistema de Educación Superior. 
 46 
  Las características de la interacción no pueden convertirse en un sentido 
estático, la interacción la constituye un proceso continuo de intercambios entre 
individuos que forman y son parte de ella. Sin embargo es importante 
considerar que para que funcione la interacción, la información debe estar 
codificada en señales y signos comprensibles para el emisor y el receptor. 
  Las características fundamentales de la comunicación son:  
 Reciprocidad.  
Cada persona es al mismo tiempo “estimulo externo” y 
“respuesta” 
 Causa – efecto. 
Lleva consigo una contradicción, debido a la concepción clásica 
de causa implica que se ignore el modo de conexión entre causa 
y efecto. 
 El fenómeno tiempo. 
Incorpora algunas dificultades, es un aspecto evidente y muy 
importante en la comunicación. 
 Por otra parte las condiciones mínimas necesarias para que se produzca 
la comunicación son: 
 La presencia de dos individuos que actúan ambos como transmisores 
y receptores. 
 La existencia de un mensaje percibido por los dos. 
 Según Wiener y sus colaboradores, para que se genere la comunicación 
real se deben observar los siguientes aspectos (Bartoli, 1992; 74): 
 Intencionalidad del transmisor. 
 Un mensaje satisfactorio y consciente. 
  En cambio, Watzlawick y Beavin dicen que la comunicación se da 
siempre que los participantes, como un sistema, se comporten de manera no 
arbitraria, permitiendo introducir el concepto de constricción posibilitando que 
los mensajes sean predecibles, hasta constituirse en una corriente de 
 47 
intercambios entre los miembros del sistema de comunicación (Pross, 
1996:110). 
  Con este fundamento se busca dejar fuera de discusión lo prioritario que 
es concretar una “Política Comunicacional” en las instituciones de Educación 
Superior. Esto se refiere a la importancia de comprender que la comunicación 
es una herramienta que contribuye a mantener informado y a optimizar las 
buenas relaciones con los públicos principales que ha definido la propia unidad 
educativa.  
   
  Se debe adoptar una mentalidad sistémica, involucrando a todas las 
partes de la institución para generar la participación y trabajo en equipo, así 
como también, saber vincularse con su entorno y escuchar aquello que la 
opinión pública piensa acerca de la gestión que realiza la institución, con 
responsabilidad como ente educador y  también con la intensión de ser un 
aporte a la sociedad. 
 
 Las universidades son sistemas en que todos sus elementos son 
interdependientes y su accionar influye en los otros subsistemas, es por ello 
que la universidad no puede estar desconectada de su medio, lo que significa 
que tanto el proyecto educativo a través de las comunicaciones y, 
fundamentalmente, su parte más estratégica, debe estar permanentemente 
atenta a los cambios que en el mundo de hoy se están presentando, como por 
ejemplo, las tecnologías de la información y todas sus implicancias hacen que 
el estudiante no sea igual que hace 5, 10 ó 15 años. Está más informado, más 
actualizado, cuestiona más, exige más y por tanto desde la definición de la 
estrategia de captación de alumnos hasta las herramientas que se utilizarán 
para mantener una comunicación interna fluida debe estar acorde con los 
tiempos, y es más, generando impacto constantemente ya que es bien sabido 
que la capacidad de asombro es cada vez menor sobre todo en la juventud 
actual. 
 
 48 
Es que hoy en día no se concibe una organización que no tenga 
sistematizado su proceso productivo o su sistema de servicio, si no es a través 
de herramientas computacionales que además, son cada vez más sofisticadas 
y cambiantes.  Las organizaciones buscan optimizar su tiempo, efectividad, 
eficacia y por cierto la calidad de sus procesos, lo que involucra a todos y cada 
una de las unidades que la componen. 
 
Naturalmente, la universidad no está ajena a ello y, en mayor o menor 
grado, la utilizan para captar a los estudiantes y tratar de seducirlos a través 
estrategias cada vez más atractivas de acuerdo al perfil de público objetivo que 
han definido. 
 
Por lo anterior, toda organización, y especialmente en la universidad, las 
comunicaciones deben ser planificadas de manera estratégica para que no se 
generen en forma espontánea. Las universidades tienen una responsabilidad 
ante la sociedad porque son las formadoras de los futuros profesionales, 
quienes tendrán en sus manos el desarrollo de cada uno de los entornos en los 
que se desenvuelven. Por lo tanto, la manera que tienen de comunicarse con 
sus distintos públicos, sobre todo con el interno, no es posible dejarlo en manos 
de cualquiera o no otorgarle la importancia que realmente se merece dentro de 
la estructura orgánica de toda institución. 
 
Villafañe (1998:197-230), da las pautas claras de cómo ir construyendo 
esta planificación sin dejar nada al azar, dejando de manifiesto a la vez que son 
pocas las universidades que se permiten este trabajo, que es arduo y largo, 
pero que puede tener recompensas en cuanto a la concreción de la misión y 
visión institucional. Se debe comprender que la comunicación es la vía a través 
de la cual se logran todos los objetivos que componen el ser de la institución, 
en la que es fundamental comprometer a cada uno de quienes trabajan en ella 
y de los estudiantes de la misma, y desde ahí comenzar a mirar hacia el 
 49 
entono. No es fácil ni rápido, porque se trabaja directamente con el 
componente de las actitudes del ser humano, sin embargo, si se elabora una 
“Política Comunicacional” que sepa cómo dirigir el mensaje hacia sus públicos, 
planificado por profesionales de las comunicaciones, los frutos llegarán más 
temprano que tarde. 
 
Cada elemento, cada componente de la institución y de la comunicación 
son un puzzle que debe tener coherencia, consistencia, coordinación y que se 
debe trabajar de una manera prolija, acuciosa, y sobre la base de la verdad 
para lograr credibilidad en la imagen deseada. 
 
  Concretar todo ello requiere de que la comunicación se transforme en un  
pilar fundamental para la Institución, y con ello, base del éxito que tenga la 
universidad (Veas, 2003).  
  Ahora bien, para transformar la comunicación en un pilar de la 
Institución, se comienza estableciendo un plan comunicacional que contribuya 
a abrir espacios a egresados, comprometer a sus estudiantes, profesores, 
directivos, personal administrativo e involucrarlos con el PEI (Proyecto 
Educativo Institucional),  vincularse con los empresarios y mantener una 
relación estrecha con los medios de comunicación y el entorno (Veas, 2003). 
  Sin embargo, es importante que lo anterior no se contraponga con el 
objetivo primordial de toda unidad educativa que es educar y generar 
conocimiento, ya que a partir de esa premisa es posible impartir una formación 
de calidad, que permita al futuro profesional destacarse en el campo laboral, y 
generar credibilidad a través de todos los mensajes elaborados sobre los 
cimientos de un plan comunicacional que traduce la razón de ser de la 
institución de Educación Superior (Urbina, citado por Pérez, 2009). 
Centrándonos directamente en el tema que abarca el presente estudio,  
y luego de entender los elementos comprometidos en la Educación Superior y 
en la Comunicación, es posible comprender que toda entidad al estar inserta en 
la sociedad, en una comunidad y en el mercado, requiere contar con una 
 50 
gestión comunicacional clara y planificada sobre la base de una “Política 
Comunicacional” establecida. 
A nivel macro, los gobiernos han sabido plantear su política de 
comunicación, principalmente cuando han comprendido el poder de influencia, 
cambio y desarrollo para los países que tienen comunicación. 
A nivel micro, toda organización que busque generar una predisposición 
favorable en su entorno, debiese partir desarrollando una serie de esfuerzos en 
el plano comunicativo, de tal modo que su imagen pueda responder fielmente a 
la realidad institucional. 
Uno de los pasos esenciales para generar dicha predisposición, apunta 
a desarrollar y potenciar un sistema consistente de las comunicaciones, que 
permita destacar las cualidades de la organización. Esta comunicación se 
orientará a cada uno de los públicos corporativos, entendiendo por ello tanto a 
los internos, externos y estratégicos.  
Es el receptor quien le da sentido a los mensajes y debido a ello la 
variabilidad de las interpretaciones constituiría la ley de las comunicaciones 
masivas en las sociedades modernas. 
Hoy en día, el contexto en que se desenvuelven las empresas e 
instituciones sin duda ha cambiado. La globalización plantea escenarios 
distintos a los acostumbrados, entornos poco estables en los que la 
organización está hoy, más que antes, afectada por sucesos que se producen 
en lugares muy alejados del planeta.  
En este nuevo contexto, la comunicación adquiere un rol fundamental 
como vía de transmisión de la organización para su funcionamiento operativo, y 
subraya su importancia como elemento constructor de la identidad y la cultura. 
La identidad de ésta, su personalidad, es su activo más preciado porque es el 
único elemento que le permite diferenciarse de la competencia (Capriotti, 
2009:20). 
Lo que una institución privada, pública, social, educativa comunica no es 
nada más ni nada menos que lo que la institución es, las competencias que la 
 51 
hacen fuerte y digna de reconocimiento.  
La comunicación es una función estratégica y apoya estructuralmente el 
proyecto institucional, en tanto se convierte en un instrumento para la calidad.  
Esto se logrará si los mensajes fluyen adecuadamente y si la arquitectura de la 
organización está acorde para lograr una comunicación que esté integrada con 
sus objetivos.  
Desarrollar canales para una buena comunicación repercutirá sobre la 
percepción que el entorno tiene de la organización, por lo que, en su conjunto, 
debe constituirse en el pilar fundamental de la gestión y desarrollo institucional.  
Saló, plantea que la comunicación es un proceso dinámico e 
irreversible, intencional y complejo, mediante el cual se intercambian e 
interpretan mensajes significativos en un contexto determinado (Saló, 2005). 
Enfatiza, tal como se menciona en párrafos anteriores, que es una 
función de carácter estratégico y un elemento de progreso y de eficacia en el 
marco de la vida institucional, económica y política, por lo que constituye un 
valor social, ya que fomenta la participación en las sociedades democráticas. 
En la empresa, la comunicación es un elemento mediatizador que 
pretende convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se 
propone. Es un instrumento de gestión y de dirección que, en cuanto a su 
definición, funciones y aplicación depende de las políticas, las estrategias y 
las posiciones que adopta una empresa en cada situación concreta (Saló, 
2005).  
La comunicación en la empresa tiene como objetivo apoyar sus 
estrategias, proporcionando coherencia e integración entre objetivos, los 
planes y las acciones de la dirección y la difusión, gestión de la imagen y de la 
información. Por lo tanto, para favorecer la compenetración entre 
comunicación y organización es necesario considerar lo siguiente:  
 La función de comunicación es intangible, compleja y heterogénea; la 
clave de su éxito consiste en gestionarla mediante un departamento o 
unidad de comunicación y un responsable que lleve a cabo la 
integración de los factores y las técnicas que conlleva su aplicación 
 52 
dotándola de los medios y recursos adecuados (Saló, 2005). En el 
ámbito universitario y en términos generales ya se encuentra 
instaurada como departamento o unidad y con profesionales 
adecuados; las dificultades pasan por el nivel de gestión que realizan y 
la multiplicidad de funciones asignadas en relación al número de 
profesionales que se desempeñan en esa área. 
 
 El entorno de la empresa, de la institución, ha cambiado; no sólo abarca 
a los empleados, clientes, entre otros, sino que actualmente ha ampliado 
su campo de influencia a los ciudadanos, vecinos, consumidores, 
ecologistas, instituciones educativas, administración local, los cuales 
opinan, reclaman y exigen que las empresas se impliquen en la mejora 
social (Saló, 2005). En ese sentido, las redes sociales y las TIC han 
cumplido un rol fundamental en cuanto al tipo de comunicación que se 
debe trabajar, y las universidades se han tenido que sumar de manera 
abrupta a ese estilo comunicacional. La universidad, como institución 
básica de la sociedad, debe ser consciente de este cambio y necesita 
adaptarse a la nueva coyuntura para aprovechar determinados 
beneficios, como la creación de comunidades sociales, la inmediatez y la 
disponibilidad sin reservas de tiempo o lugares geográficos, además del 
valioso diálogo entre organización y sociedad. (Reina Estévez, 
Fernández, Noguer, 2012). Para ello, es necesaria la inversión en 
tecnología y desarrollo de las TIC como un medio indispensable para la 
efectiva comunicación con sus stakeholders. 
 
 Entre los ciudadanos y las empresas se ha establecido una relación de 
requerimiento que implica una participación activa en los problemas y 
actividades de nuestra sociedad actual. Esto significa que las 
empresas no viven aisladas del entorno, sino que se les exige que 
contribuyan al bien común (Saló, 2005). Esto es más intenso a nivel 
universitario ya que deben cumplir un rol social exigido por la 
comunidad, motivo por el cual ha surgido con mucha fuerza el 
concepto de Responsabilidad Social Universitaria, y por otro lado 
deben contribuir a través del conocimiento al desarrollo y crecimiento 
 53 
de la ciudad y país en la que están insertos. Lo anterior es posible de 
visualizar claramente con los distintos movimientos estudiantiles que 
han surgido en Chile desde el año 2011 y en la que se les exige a las 
universidades un rol social más activo y el término del lucro en las 
universidades privadas por estar en contraposición al bien común. 
 
  La creciente complejidad de nuestra sociedad requiere un cambio 
en la comunicación. Dicho cambio exige (Saló, 2005): 
 Comunicación multidireccional 
 Una más amplia participación 
 Comunicación por objetivos 
 Incorporación de elementos de innovación y creatividad 
 Sostenibilidad de los proyectos y de la metodología de 
comunicación 
 Implantación de las nuevas tecnologías 
 Gestión del conocimiento 
La nueva estructura en red de carácter multidireccional, de gestión 
integrada y descentralizada, el trabajo en equipos formados por 
personas de diferentes áreas, de carácter interdisciplinario, la 
concepción de procesos, la implicación de las personas y la gestión del 
vínculo entre los actores y los públicos estratégicos son principios de 
gestión que cualquier intervención en comunicación en la empresa 
tiene que poner en práctica (Saló, 2005). Lo anterior se reafirma con lo 
que menciona Bartoli (1992:117) en el que las organizaciones 
requieren de programas de comunicación para ser entidades 
coherentes, mantenerse flexible y vital. Para ello solo puede ser 
comunicante. 
 
 En la sociedad actual del conocimiento y de la información, las 
imágenes y las marcas evolucionan e interactúan influyendo 
conjuntamente en la opinión y percepción de las personas (Saló, 2005). 
 54 
Esto es evidente, sobre todo, en el principal público objetivo de las 
universidades: los jóvenes, quienes a través de las redes sociales son 
capaces de informarse, organizarse, relacionarse y en el que las 
imágenes, las marcas deben ser más significativas y estar presentes 
en todos los espacios donde este público se mueve. Las universidades 
deben ser capaces de ir actualizando sus tecnologías de la información 
y comunicación para ser efectivos y eficientes canales con información 
asertiva y diseñada para cada uno de sus stakeholders.  
 
 Comunicar y comunicar con eficacia no depende de la cantidad, 
tamaño, negocio, capital de una empresa, sino de la necesidad de 
comunicar. Toda empresa tiene (Saló, 2005): 
 una imagen y una identidad propia 
 una cultura y sistemas de organización interna 
 necesidad de generar información 
Son esos los conceptos que la universidad debe entender que son 
necesarios de transmitir, tanto a nivel interno como externo, para 
generar compromiso, aunar esfuerzos, proyectar los valores y 
principios a través de la acción y por tanto configurar en los públicos 
externos una imagen de prestigio, solidez, transparencia, seguridad, o 
bien aquello que ha definido la universidad como sellos. Lo 
fundamental es tener la necesidad de informar y de comunicar para 
que tenga sentido el quehacer de la universidad. 
 
 La comunicación es un instrumento de gestión que poseen las 
empresas actuales para innovar, mejorar la calidad de la dirección, 
anticipar los cambios y propiciar la toma de decisiones (Saló, 2005). En 
la universidad este concepto o visión de la comunicación aún no se ha 
internalizado, por lo que se vislumbra inmadurez en la aplicación de la 
misma, otorgándole funciones básicas para la gestión comunicacional. 
 
 Organizar y sistematizar la comunicación en la empresa significa 
racionalizar y encontrar un lenguaje común que permita desarrollar una 
 55 
comunicación estable que se traduzca en una metodología explícita 
(Saló, 2005). La comunicación improvisada es motivo de ineficacia y 
desorden y requiere ser organizada (Bartoli, 1992:117). Este punto es 
el tema central de esta tesis y en el que se plantea la falta de 
sistematización de las comunicaciones en la universidad por la 
indefinición de una “Política Comunicacional” que organice el aparato 
comunicacional y que le permita a la universidad unificar el mensaje de 
acuerdo a su cultura corporativa y al proyecto educativo que la 
identifica. 
 
 La comunicación es una función transversal al servicio de las políticas y 
la misión de la empresa a través de su estrecha vinculación con las 
personas que intervienen en los procesos educativos (Saló, 2005). 
Habría que agregar que la comunicación está al servicio de toda la 
universidad (o institución en general) porque precisamente lo que 
busca es transmitir aquello que es, el aporte que entrega en la 
generación de conocimiento y a la formación de profesionales que 
permitan el desarrollo de la comunidad en la que están insertos y para 
ello, la planificación de las comunicaciones a través de una “Política 
Comunicacional”, resulta fundamental para el logro de los objetivos. 
 
 Hoy en día muchas empresas han integrado a comunicadores, 
responsables y técnicos de la comunicación en calidad de expertos con 
un alto nivel de conocimientos de la práctica profesional y un dominio 
conceptual y técnico de la comunicación como función estratégica de la 
dirección de empresas (Saló, 2005). Lamentablemente esto no sucede 
en las universidades chilenas, en algunos casos porque los 
encargados de comunicaciones son inexpertos, con poca experiencia 
profesional; pero la principal razón es porque la mirada que le dan las 
altas direcciones de las universidades a las comunicaciones no es 
estratégica sino que es esencialmente operativa y funcional. 
 
 Los profesionales de la comunicación participan cada vez más en 
actividades de formación, asesoramiento y consejo en las empresas, 
 56 
como eje de relación con los medios de comunicación y los ciudadanos 
y en las diferentes funciones en todos los ámbitos de la empresa (Saló, 
2005). La universidad debe otorgarle mayor protagonismo a los 
comunicadores dentro de la planificación estratégica, con el fin de 
recibir una asesoría informada y adecuada a la realidad de la 
universidad y a los requerimientos de sus públicos para así satisfacer 
las necesidades de comunicación y fluidez que permitan lograr 
credibilidad como entidad de educación superior. La organización y la 
comunicación están estrechamente vinculadas en el funcionamiento de 
la empresa que busca resultados (Bartoli, 1992:117). 
De este modo, y luego de las consideraciones mencionadas, se llega al 
concepto de comunicación organizacional, el que como ya se ha desarrollado 
en los párrafos anteriores, es imprescindible en toda institución, ya que todo en 
ella es comunicación.  
A continuación, se presentan los antecedentes y características 
generales de este concepto,  y su relación específica con el sistema de 
Educación Superior, específicamente las universidades. 
 
4. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN LAS UNIVERSIDADES  
 
Las instituciones de Educación Superior como cualquier otra, son 
organizaciones que tienen una estructura, normas y reglas, que necesitan de 
una planificación y coordinación entre los distintos componentes que la integran 
para poder desarrollarse, evolucionar y en definitiva perdurar en el tiempo. En 
tal sentido la comunicación contribuye a ello siendo “la principal herramienta 
integradora a través de la cual gestionar y garantizar el éxito y diferenciación de 
una organización frente a otras” (Fernández, A. y Vásquez, M., 2011). 
 
 No es desconocido que la comunicación organizacional ha tenido su 
correspondiente evolución desde los tiempos de Elton Mayo en el que 
planteaba la organización como un sistema cerrado donde el comunicador 
actuaba como defensor de la organización, y por tanto la comunicación servía 
para dar instrucciones, señalando el qué y cómo, transmitiendo información sin 
 57 
recibir respuesta. En tal sentido la comunicación era de una sola vía, enfocada 
en la imposición de los mensajes de la organización a los clientes (Aguilera, 
2008:16). 
 
 A mediados de los ´80, la comunicación organizacional dio un vuelco 
importante gracias a Goldhaber, Regouvy, Drucker, Van Riel y Costa quienes 
construyeron la escuela en la que concibe a la comunicación como un 
elemento de gestión en procesos de dirección, coordinación y como recurso 
estratégico, enfocada en la adaptación de la organización a sus usuarios 
(Aguilera, 2008:16). 
 
Es así que la comunicación organizacional debe reflejar los valores 
corporativos y transmitirlos a los públicos de interés de la empresa y así 
generar la armonía necesaria para conducir con éxito los negocios. Lo anterior, 
basado en la visión y misión de la institución, es lo que sustentará su imagen y 
reputación corporativa junto a la relación con sus públicos. 
 
Hace décadas, Bertalanffy decía que cualquier tipo de organización es 
un conjunto estructurado de componentes e interacciones los que deben ser 
estudiados como sistemas, y su análisis, trata de la organización como sistema 
de variables mutuamente dependientes. Esto tiene directa relación con la 
definición de sistema (Bertalanffy, 2001:7). 
Por otra parte, Rodríguez agrega que las organizaciones pueden ser 
entendidas como “sistemas sociales que tienen la particular característica de 
condicionar la pertenencia. En otras palabras las organizaciones se 
caracterizan por establecer condiciones que deben cumplir quienes deseen 
ingresar a ellas; y segundo, ponen condiciones que deben ser satisfechas por 
todos los miembros, mientras permanezcan en ellas” (Rodríguez, 2004:32). 
Continuando con la idea de organización como un ente social, Robbins 
indica que es una “entidad social coordinada de forma consciente, con un límite 
relativamente identificable, que funciona sobre unas bases relativamente 
continuas para lograr un objetivo común o un conjunto de objetivos” (Robbins 
citado por Xifra, 2003:135). 
 58 
Schein, en tanto, después de varios estudios y análisis, plantea que las 
organizaciones “son sistemas sociotécnicos complejos en que los factores 
sociales, tecnológicos y ambientales interactúan en forma compleja con 
factores que tienen que ver con el logro de la tarea y con las relaciones 
interpersonales que se dan en la organización” (Schein, 1997:174). 
Esta definición se emplea como base para la presente tesis, puesto que 
es importante concebir a la universidad como un sistema abierto, que está en 
constante interacción con todos su medio, asimilando materia prima, personas, 
energía e información y transformándola o convirtiéndola en productos y 
servicios que luego se envían a esos diversos medios. 
En este sentido, el entorno pasa a ser un factor determinante para las 
organizaciones ya que recoge aquellos elementos que sin pertenecer a la 
organización, influyen en su comportamiento y en sus resultados (Xifra, 
2003:136). 
Es así, como el concepto de Schein, si se une al de comunicación, 
surgen diversas definiciones de comunicación organizacional, desde las más 
simples a las más complejas, es decir, por una parte, entendida como el 
conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una 
organización, y entre ésta y su medio. Por otra parte, la comunicación 
organizacional, también entendida, como un conjunto de técnicas y actividades 
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los 
miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a 
influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y 
externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla 
mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben 
partir idealmente de la investigación, ya que a través de ella se conocerán los 
problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación 
(Fernández Collao, 1999:30 y Rebeil, 2014). 
Por su parte, Trelles asevera que “la comunicación corporativa nos habla 
tanto de la realidad de la organización como de la identidad corporativa interna, 
 59 
por lo que puede ser definida como el repertorio de procesos, mensajes y 
medios involucrados en la transmisión de información por parte de la 
organización; por tanto, no se refiere sólo a los mensajes, sino a los actos, al 
comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten información 
sobre su identidad, su misión, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus 
clientes” (Trelles citado por Rodríguez, 2005). 
Es posible encontrar variados conceptos de comunicación 
organizacional provenientes de distintos autores, sin embargo hay elementos 
comunes que permiten llegar a acuerdo acerca de su definición (Goldhaber, 
1994:23): 
 La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y 
abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente. 
 La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su 
propósito, su dirección y el medio empleado. 
 La comunicación organizacional implica personas, sus actitudes, 
sus sentimientos, sus relaciones y habilidades.  
Lo anterior, se resume en una definición planteada por Goldhaber en la 
que indica que la comunicación organizacional es el “flujo de mensajes dentro 
de una red de relaciones interdependientes” (Goldhaber, 1994:23), y por tanto, 
se puede extraer de esta breve definición, elementos claves como son los 
mensajes, redes, interdependencia y relaciones, que le dan un análisis mayor 
al concepto. 
La importancia de la comunicación organizacional radica en que ésta se 
encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser además el proceso 
que involucra permanentemente a todo el talento humano. Para los dirigentes 
es fundamental una comunicación efectiva porque las funciones de 
 60 
planificación, organización, control y supervisión sólo cobran cuerpo mediante 
la comunicación organizacional (Zambrano, 2013). 
En las organizaciones, hay que desarrollar la comunicación con el 
convencimiento de que, a la transparencia informativa, al diálogo interno, le 
sigue indudablemente la transparencia en la gestión (Torvé, 2000:54). Es en 
ella, en esa transparencia donde se encierra la auténtica credibilidad que 
legitima socialmente a sus responsables y que es tan importante en cualquier 
institución y principalmente en la universidad ya que debe responder a las 
expectativas de la comunidad en cuanto al constante aporte significativo que 
otorga al bien común. Transparencia que nace, además, de la libertad de los 
trabajadores por conocer aquello que les afecta tan directamente, como saber 
qué objetivos y hacia dónde se dirige esa empresa a la que dedica gran parte 
de su tiempo.  
 
Si se parte de la base que la comunicación existe por sí misma y que, 
ciertamente, se plantea como elemento de relación y, por tanto, como elemento 
social, una de las primeras líneas de análisis del tema iría dirigida hacia el 
papel de la comunicación en las organizaciones a lo largo de su historia (Di 
Fonzo, 2007). 
 
En este sentido, la comunicación interna sería el mecanismo que permite 
que una empresa o institución sepa por qué hace su trabajo y, como 
consecuencia de ello, por qué lo hace de aquella forma y no de otra (Di Fonzo, 
2007). La comunicación permite involucrar a su público interno con la cultura 
corporativa, con la esencia de la organización y con sus objetivos, generando el 
compromiso de aquellos que integran esa empresa, organización, institución o 
universidad.  
 
Incluso, las empresas con mejores estándares de servicio le otorgan a la 
comunicación una importancia estratégica. Se comunican internamente para 
motivar a sus funcionarios y mantenerlos al tanto de los éxitos y fracasos de la 
organización y se aseguran que las metas y objetivos sean bien comprendidos 
por todos (Di Fonzo, 2007). Lo anterior fortalece la identidad corporativa, 
 61 
contribuye a un clima organizacional positivo generando un mayor y mejor 
desarrollo organizacional.  
 
Las comunicaciones internas, entonces, colaboran a crear compromiso 
de parte de sus integrantes y la cohesión de los valores que forman parte de la 
cultura. Se trata de poner a disposición de los funcionarios aquella información 
que puede ser de utilidad para su gestión y favorecer la participación (Di Fonzo, 
2007). 
Las comunicaciones externas, en tanto, tienen como objetivo que el 
entorno comprenda lo que la institución ofrece: generar credibilidad, estar por 
delante de las expectativas de sus públicos e integrar las sugerencias e ideas 
de los mismos en la oferta de servicio de su organización (Di Fonzo, 2007). Por 
otra parte, también busca favorecer “la creación de una imagen positiva de la 
entidad, ser legitimada por la sociedad, fortalecer las relaciones con sus 
públicos externos y mantener informada a la sociedad de sus acciones. La 
comunicación externa realiza el papel de construir una imagen fiel y positiva de 
la organización” (Canceló y Gadea, 2013). 
Si bien en términos operacionales, se realiza una separación entre la 
comunicación interna y la comunicación externa, lo fundamental es no perder 
de vista que en realidad no hay separación entre ambos, y que lo que el público 
piense de una empresa se condiciona por la opinión que de la misma tengan 
sus trabajadores, al ser éstos el principal transmisor de la cultura empresarial 
(Rodríguez, 2005). A ello, hay que sumarle sus familias y todos quienes rodean 
al trabajador, ya que también se transforman en agentes comunicadores 
quienes a través de sus comentarios, opiniones y reclamos, favorecen o 
perjudican la imagen de la institución. 
 
“De esta manera, y transfiriéndolo al plano educacional, 
 los estudiantes satisfechos se convierten en estudiantes 
comprometidos, y a la gente comprometida le encanta 
 
hablar de sus compromisos” (Di Fonzo, 2007). 
 
 
 62 
Para que la comunicación esté organizada debe ser abierta y así tener 
un contacto más estrecho con el exterior (medio); tener una finalidad, es decir, 
vinculada a objetivos y a un plan de conjunto; debe ser multidireccional, es 
decir, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna-externa; 
debe estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos e 
indicadores seleccionados en función de los objetivos; debe estar adaptada 
integrando sistemas de información administrables y adecuados a las 
necesidades específicas de cada sector (Di Fonzo, 2007 y Rebeil, 2014). 
 
De lo anterior, se desprende que las características principales de la 
comunicación organizacional son las siguientes: (Littlejohn, citado por Porto 
Simoes, 1993:148) 
 Es influenciada por la estructura de la organización. 
 Las informaciones fluyen en todas direcciones de la estructura 
jerárquica. 
 Depende más directamente de las motivaciones de las personas. 
 La retroalimentación es inmediata y numerosa. 
Es fundamental entender que el desafío de las instituciones modernas 
es comprender que la inversión en un intangible, como son las 
comunicaciones, devuelve beneficios que si bien no pueden medirse en 
parámetros contables, ayudan a construir las percepciones que los distintos 
públicos (tanto internos como externos) tienen de sus acciones y a transmitir 
los valores que constituyen su cultura. En tal sentido, generar un sistema 
comunicacional sólido que sustente aquello, hace la diferencias en muchos 
aspectos del quehacer institucional   (Simoes, 1993:149). 
Las universidades son entidades complejas por la multiplicidad de 
funciones que deben cumplir y por la diversidad de públicos a la que se tiene 
que dirigir diariamente. Deben estar atentas a la vorágine del conocimiento y de 
la tecnología, deben captar y formar talentos capaces de desenvolverse eficaz 
y eficientemente en el entorno, deben enseñar, deben investigar, deben atraer 
a los mejores académicos en cada una de las áreas profesionales, deben ser 
 63 
socialmente responsable, y deben realizar múltiples funciones tanto internas 
como externas necesarias de planificar y ejecutar de la mejor manera para que 
la universidad cumpla sus objetivos. 
En tal sentido, la comunicación organizacional en la universidad es 
fundamental, más que en cualquier otra entidad. Los escenarios son 
cambiantes y complejos influidos por diversos factores internos y ambientales, 
al igual que sus públicos, a pesar de tener internamente cuerpos estables, la 
rotación natural de alumnos, el intercambio de estudiantes y académicos, el 
tipo de público de las jornada vespertina y de postgrados, además de los 
públicos externo como los medios de comunicación, la comunidad en la que 
están insertas, las autoridades, colegios, los centros de práctica y en general la 
sociedad toda, hace que el factor comunicacional dentro de una organización, 
como lo es la universidad, sea esencial para transmitir valores, historia, generar 
compromiso y confianza entre sus académicos, funcionarios, estudiantes, y 
finalmente, ser reconocida por los stakeholders y público en general, como la 
voz del conocimiento por el prestigio y reputación que la individualiza por sobre 
su competencia.  
 
Por ello, para esta investigadora, la existencia y definición de la “Política 
Comunicacional” en cualquier institución y por sobre todo en la universidad, es 
central para que la comunicación organizacional cumpla con su objetivo y 
permita que la universidad se proyecte con claridad, coherencia, consistencia, 
confianza y credibilidad hacia sus públicos, consolidándose como una 
institución de educación superior seria, contribuyendo al desarrollo del país en 
la que está inserta. 
 
Es así, que es posible encontrar varias posiciones en cuanto a las 
conceptualizaciones sobre “Política Comunicacional” universitaria. Berrueta, 
realiza una serie de planteamientos sobre lo que debe ser la “Política de 
Comunicación” de las universidades y expresa que: “para definirla necesitamos 
concebir las relaciones de la universidad con su entorno como interacciones 
que deben ser consecuentes con su condición de instancia generadora de 
cultura” (Berrueta, 2004 citado por Castro y Pineda, 2007:395). 
 64 
Ante estas aseveraciones de Berrueta, se evidencia una realidad bien 
clara: cada universidad tendrá su propia conceptualización de lo que es o debe 
ser su “Política de Comunicación”, centrada en la particularidad de cada 
institución, lo que tiene lógica ya que la “Política Comunicacional” debe estar 
alineada a la Cultura Corporativa y al Proyecto Educativo, y eso es propio de 
cada universidad. 
Dentro del contexto de este artículo se definió como “Política 
Comunicacional” universitaria un sistema de acción ligado a la toma de 
decisiones del sector gerencial universitario (reunidos en el Consejo 
Universitario de cada institución) sobre aspectos vinculados con el 
funcionamiento de sus medios de comunicación (Castro y Pineda, 2007:395). 
Por otra parte, el investigador boliviano Exeni (1998:14) define las 
“Políticas Comunicacionales” como “un conjunto integrado, explícito y duradero 
de principios, normas, aspiraciones y respuestas racionales y deliberadamente 
adoptadas, para orientar, mediante procesos de estimulación positiva o 
negativa, en el marco de objetivos previamente establecidos de predicción, 
decisión, acción, los procesos de transmisión e intercambio de información 
referida a intereses y objetivos colectivos” (Castro y Pineda, 2007:391). 
Villalobos señala que la definición de una “Política Comunicacional” 
supone la elaboración de la normativa que servirá de guía, en esta materia, a la 
organización o institución. Su presentación o precisión responde al propósito 
firme de señalar metas y objetivos, concretar una filosofía de gestión, y 
puntualizar la misión y la visión (Villalobos citado por Blanco, Ramírez y 
Miquelena 2013:6). 
 
Para Van Riel (1997:1), y profundizando lo mencionado por Villalobos, la 
filosofía base que fundamenta toda organización es la definición de una 
“Política Comunicacional” que es el punto de convergencia entre la estrategia 
corporativa, la identidad corporativa y la imagen corporativa. En tal sentido la 
labor del profesional de las comunicaciones radica, según Van Riel (1997:1-2), 
en dos funciones: la preparación y ejecución de la “Política Comunicacional” 
(función ventana) y la supervisión de los cambios en el entorno junto a la 
 65 
anticipación de sus consecuencias en la “Política Comunicacional” (función 
reflejo). 
 
 Estas definiciones muestran algunos matices que las distinguen una de 
otras y que son discutibles como por ejemplo: si son principios, normativas o 
sistemas de acción. Sin embargo, coinciden en gran parte del sentido de la 
definición y que tiene relación con que la “Política Comunicacional” busca 
sistematizar las comunicaciones institucionales alineando la información con la 
Cultura Corporativa y logrando una interacción coherente con su público interno 
y externo. 
 
 Las universidades, sin duda, deben organizar sus comunicaciones para 
relacionarse con sus distintos públicos o stakeholders, transparentar su 
quehacer, fortalecer la identidad de sus académicos, administrativos y 
estudiantes, proyectar los mensajes adecuados en pro de una imagen 
corporativa coherente y deseada,  y principalmente, para lograr su visión y 
misión institucional, ejes fundamentales para toda institución de educación 
superior que busca contribuir al país formando profesionales de calidad. 
 
En España, luego de varios análisis y estudios durante años, se han 
dado cuenta que es imprescindible comunicar la importancia del quehacer 
universitario e implicar a la sociedad, incluso a la ajena a la comunidad 
universitaria, en el impulso y apoyo a la educación superior y a la investigación.  
 
Es así que un modo operativo para acercar la universidad a la sociedad 
consistió en dar impulso a la coordinación de los gabinetes o direcciones de 
comunicación de todas las universidades, para desarrollar una “Política 
Comunicacional” integrada que amplifique las acciones individuales de cada 
una de ellas (Universidad de La Laguna, 2012). 
 
En este sentido, destacan tres retos que ha planteado la universidad, y 
en los que la comunicación puede desarrollar una importante contribución 
(Universidad de La Laguna, 2012): 
 66 
 Atraer a los mejores estudiantes e investigadores de cualquier parte del 
mundo 
 Impulsar las vocaciones científicas 
 Impulsar la valoración social de la universidad y la formación superior 
 
En Chile, las universidades en general, carecen de esa visión, y si bien 
existen algunas que pudieran mostrar mayor preocupación por desarrollar su 
área comunicacional, en términos globales, no hay avances significativos.  
Aún existen universidades que cuentan con un sólo profesional para 
crear, desarrollar y aplicar lineamentos comunicaciones, muchas veces no son 
profesionales de las comunicaciones y en gran parte cumplen una función 
operativa más que directiva o asesora.  
Se espera, que este estudio, sea una contribución al mejor y mayor 
desarrollo de las comunicaciones en beneficio a la proyección de la universidad 
en y con su entorno. 
 
5. GESTIÓN COMUNICACIONAL UNIVERSITARIA: QUÉ Y CÓMO 
 
Sobre los fundamentos teóricos expresados antes, en función de los 
públicos con los que se trabaja y los objetivos a lograr, debe diseñarse la 
estrategia de comunicación de los centros educativos, ello como parte del 
sistema de dirección universitaria, concebido con este mismo grado de 
prioridad por los más altos niveles institucionales.  
 
Pero ¿en qué consiste la gestión de comunicación? ¿Cómo 
implementarla en los ámbitos universitarios? 
  
Para contextualizar, cabe mencionar que “la universidad es, en esencia, 
una comunidad de estudiantes y profesores y, por ello, posee un modelo 
 67 
organizacional que no es posible extrapolar a ningún otro tipo de agrupación 
humana, algo evidente desde el mismo momento en el que nos planteamos la 
naturaleza de los fines que la definen y le dan sentido, como son la formación 
de los estudiantes para su inclusión en el mercado laboral, su presencia como 
foro de reflexión, debate y crítica sobre los problemas sociales y su elevada 
responsabilidad en la gestión del conocimiento” (Losada 2004:5). “Además, las 
instituciones universitarias comparten una serie de rasgos definitorios que 
condicionan el modo de administrar su comunicación, pues el servicio que 
prestan se basa en la generación y difusión del conocimiento. Parte de sus 
clientes (los universitarios) son además parte de su público interno” (Losada, 
2002: 146). 
 
Lo anterior permite comprender que la manera de gestionar las 
comunicaciones en una entidad como lo es la universidad, requiere de 
consideraciones particulares que contemplen las características propias de 
cada público, estructuras específicas del mensaje y que por tanto su ejecución 
se realice de acuerdo a esas peculiaridades. 
 
Entre los autores que han desarrollado propuestas de gestión 
de comunicación, se defiende un modelo general de gestión de comunicación, 
con un enfoque sinérgico, integral y planificado, que según Trelles “reducirá al 
mínimo la aleatoriedad en el discurso y en las acciones comunicativas, 
estableciendo un determinado nivel de coordinación entre los que dirigen la 
organización” (Trelles, 2001a:177). 
 
La gestión de comunicación se organiza mediante la búsqueda de 
integración de los procesos comunicativos de las organizaciones, pero no 
apuntando hacia la homogeneidad entre ellos, lo que además de imposible 
sería improcedente, sino a partir de su coordinación, y la eliminación o 
disminución al máximo posible de la aleatoriedad, la improvisación y la 
espontaneidad, en la realización de actividades comunicativas (Sierra, 2011). 
 
 68 
La idea no es generar prohibiciones, ni restringir las actuaciones, sino 
coordinar la interdependencia en aras de un discurso sólido y coherente, la 
construcción de una imagen positiva y el uso más eficiente de los recursos. 
Para ello es fundamental la definición de una “Política Comunicacional” que 
otorgue los lineamientos para una adecuada gestión comunicacional. 
 
En opinión de varios estudiosos del tema (Floor Van Raaij, 1993 y Van 
Riel, 1997), la búsqueda de coordinación e integración forma la base de la 
“Política Comunicacional”. Esto es, como puede inferirse, la incorporación de 
un enfoque sinérgico de comunicación, en el que “el acercamiento a la 
integración llevará a una situación en la que el todo resulta mayor que la suma 
de las partes” (Van Riel, 1997:17), con todas las ventajas que esto representa 
para la organización. 
 
En las universidades es posible visualizar con mayor determinación lo 
que se indica en el párrafo anterior, ya que las áreas o facultades, en la 
mayoría de las ocasiones funcionan comunicacionalmente de manera 
independiente y no de manera sistémica, cuando en definitiva lo que genera 
identidad entre los distintos públicos internos que la conforman es la 
coherencia, la consistencia en los mensajes, en el actuar y en los sellos 
comunicacionales que como universidad se quiere transmitir, además de su 
cultura propiamente tal. En ese sentido, el definir una “Política Comunicacional” 
no sólo contribuye a la unidad comunicacional, sino también a que la 
universidad proyecte los mensajes adecuados para generar una imagen ante la 
comunidad, como un todo posible de identificarse como institución educativa y 
diferenciarse de la competencia. 
 
Según Van Riel (1997), esta línea de pensamiento acerca de la 
coordinación como base de la “Política Comunicacional”, conduce de inmediato 
a la finalidad u objetivo que se pretende lograr, que para muchos especialistas 
se concentra en el logro de la construcción de una imagen favorable de la 
 69 
organización en la mente de sus públicos. La imagen final creada en la mente 
del receptor debe ser consistente y no estar desfigurada por contradicciones 
internas. 
 
Es justamente este el argumento que se debe dar a conocer a las 
autoridades de las universidades respecto a lo trascendental para este tipo de 
instituciones tener “Políticas Comunicacionales” que guíen el actuar, que 
permita estructurar los mensajes orientándolos al público previamente definido 
y estudiado, que exista un sentido de unidad y de cuerpo en la que los 
estamentos no estén fragmentados sino que esta política contribuya a entender 
a la universidad como un todo coherente y consistente. En definitiva, la 
definición de una “Política Comunicacional” y el compromiso de sus 
autoridades permitirán que la universidad, a través de su planificada gestión 
comunicacional, tenga éxito generando credibilidad tanto en su público interno 
como externo. 
 
Van Riel (1997) indica que para tal integración o enfoque sinérgico, se 
impone la coordinación entre comunicación interna y comunicación externa ya 
sea mediante la introducción de un simbolismo común o a través de la 
integración y ajuste entre las diferentes formas generadas por la organización 
como un todo, criterio en el que coincide con Villafañe y Bartoli (Van Riel, 
1997:34). 
 
Pero no resulta fácil de materializar, por razones históricas, pues la 
amplia variedad de formas que adopta la comunicación en las empresas e 
instituciones condiciona la ausencia de cultura de coordinación en 
comunicación, así como la presencia de numerosos conflictos de intereses, o 
sencillamente la insuficiente información y escasa preparación entre los 
llamados a asumir este nuevo modo de ver las cosas. Lamentablemente la 
universidad no está ajena a esa realidad. 
 
 70 
El objetivo de la comunicación universitaria debiera apuntar a la 
organización de la labor comunicacional, es decir a la gestión de comunicación, 
a fin de optimizar en la mayor medida posible las interrelaciones entre la 
organización y sus públicos.  Lo que se podría lograr tomando como punto de 
partida la identidad de la organización, la identificación de los aspectos 
positivos reales o potenciales a fin de obtener de ellos el máximo provecho, 
neutralizando y/o eliminando los aspectos negativos que puedan presentarse. 
 
 En ese sentido, las universidades deben ser gestionadas eficientemente 
para lograr los objetivos y metas trazadas, donde las personas que tienen esa 
responsabilidad deben establecer canales de comunicación constante y eficaz 
en beneficio de todos sus integrantes (Ramírez citado por Ollarves, Miquilena y 
Pirela, 2012). 
 
Es un deber de las universidades tomar conciencia de la importancia que 
significa organizar las comunicaciones, ya que eso les permitirá potenciar sus 
fortalezas y aplacar sus debilidades para así enfrentar de mejor manera su 
mundo interno y externo, principalmente las situaciones de crisis como las 
ocurridas en Chile durante gran parte del gobierno del ex Presidente Sebastián 
Piñera, con las movilizaciones estudiantiles. 
 
La gestión comunicacional debiera ser una actividad deliberada, 
consciente, con objetivos determinados, en la que partiendo de concepciones 
claras, desde el punto de vista teórico, o al menos con resultados de una 
experiencia positiva, se planifiquen y ejecuten acciones comunicativas 
integradas en planes y estrategias; se controle sistemáticamente su ejecución y 
se midan sus resultados (Saladrigas, 2002). Lo que podría aplicarse en las 
instituciones universitarias, mediante la creación de direcciones de 
comunicación o grupos que funcionan como tales, que asuman la dirección de 
estos procesos y participen en su ejecución, control y evaluación.  
 
 71 
La gestión de comunicación supone un análisis previo de necesidades, 
la definición de objetivos en un plan global y un conjunto de acciones 
coherentes. Se parte de la determinación de la finalidad, vinculada a los 
objetivos de la organización y al logro de un plan conjunto, y se considera como 
requisito para esa gestión la multidireccionalidad, es decir, la instrumentación 
de todos los flujos de comunicación, y la planificación (Bartoli 1992:201). 
 
Es por ello, que para que la gestión comunicacional logre sus objetivos, 
es necesario humanizar el proceso administrativo, a través de las relaciones 
interpersonales transmitiendo los principios básicos de la organización tanto 
interna como externamente. En tal sentido, la manera en que una gestión 
comunicacional se afianza es a partir de una clara y definida “Política de 
Comunicación” (Ollarves, Miquilena y Pirela, 2012). 
 
Desde esta perspectiva, la universidad carece de un análisis acabado de 
las comunicaciones, y por lo mismo de una planificación acorde con una 
política comunicacional y con la cultura de esa universidad, restándole a la 
gestión el carácter estratégico que debiera tener y por lo tanto, presentando 
una gestión elemental y, en ocasiones, poco coherente. 
 
 De igual forma, pueden identificarse algunos principios básicos de la 
gestión de comunicación universitaria, entre los que cabe señalar (Marín, 
Trilles, Zamarrón, 2005: cap 3): 
 Claridad en cuanto al concepto de comunicación con el que se opera. 
 Establecimiento de “Políticas de Comunicación”, en muchos casos como 
vector transversal al resto de las políticas. 
 Atención al enfoque sinérgico, y a la integralidad y coherencia de la 
comunicación en organizaciones. 
 Vinculación entre la gestión de comunicación y la gestión universitaria o 
dirección funcional de la organización. 
 Diseño de la estrategia y objetivos de comunicación en el contexto de la 
 72 
estrategia y objetivos generales de la entidad, a partir de la realización 
de estudios diagnósticos de comunicación. 
 Conocimiento de los públicos, considerando entre estos, tanto a los 
internos como a los externos. 
 Planificación de las actividades de comunicación en función del logro de 
objetivos por tipo de públicos. 
 Definición de los resultados esperados, costos y plazos de realización de 
las actividades comunicativas. 
 Establecimiento de adecuados mecanismos de control y evaluación de 
las acciones y planes de comunicación. 
 
Por otra parte, los grandes retos de la gestión comunicacional en la 
universidad son (Marcet, 2008): 
 
 Implicar a las personas de la comunidad 
 Comunicar para captar talentos 
 Comunicación científica 
 Gestionar el liderazgo 
 Gestionar el conocimiento 
 Gestionar la marca  
 Establecer una comunicación fluida y productiva con el entorno 
económico 
 Fidelizar a los estudiantes 
 Accountability 
 
De igual manera, según Marcet, hay que considerar que pueden existir 
grandes barreras importantes de tener presente al momento de llevar a cabo la 
gestión comunicacional, como son (Marcet, 2008): 
 
 Inexistencia de un modelo de gestión de objetivos, personas y recursos.  
 Falta de liderazgo. 
 73 
 Inexistencia de una visión movilizadora, ilusionante y cohesionadora. 
 Cultura Corporativa fragmentada y poco orientada a generar valor para 
la institución. 
 Proceso de toma de decisiones arduo y lento. 
 Poca transparencia en objetivos y resultados. 
 Comunicación interna ineficiente. 
 Resistencia al cambio. 
 
La planificación, establecida como principio, debe realizarse a partir de 
estudios diagnósticos que identifiquen las necesidades de comunicación de los 
diferentes públicos, y la situación de los flujos comunicacionales. A partir de 
ese análisis se diseña una estrategia pertinente y coherente, regida por una 
política de comunicación que establezca principios y orientaciones generales 
susceptibles de aplicarse en planes concretos de comunicación, política 
conocida e interiorizada por los actores de la comunicación, en este caso, por 
los públicos internos universitarios. Es decir, por directivos del nivel central, de 
facultades y departamentos, profesores, estudiantes y trabajadores en general 
(Marín, Trelles, Zamarrón, 2005: cap 3). 
 
De acuerdo a lo anterior, pueden existir propuestas de gestión 
comunicacional más o menos complejas, lo importante es que en la medida 
que se cumplan los puntos básicos mencionados en párrafos anteriores, la 
universidad podrá tener una coherencia comunicacional que le permita 
transmitir de una manera fidedigna y transparente su cultura a la comunidad 
académica, lograr identificarlos con el proyecto educativo institucional (PEI) y 
proyectar los mensajes adecuados para generar la imagen deseada. Esto 
contribuirá al fortalecimiento comunicacional de la universidad.  
 
Afortunadamente, cada vez hay más universidades que le están dando 
un mayor valor a las comunicaciones y a todo lo asociado a ella, pero aún en 
una notoria desventaja en relación a aquellas universidades que todavía 
 74 
entienden las comunicaciones sólo y exclusivamente como una gestión 
orientada hacia la relación con el público externo o medios de comunicación. 
 
 
6. POLÍTICA COMUNICACIONAL COMO APORTE A LA UNIVERSIDAD 
 
Las universidades como entes que gerencian y administran recursos 
humanos y materiales en búsqueda de una mejor educación, requieren de la 
aplicación de planes de comunicación no sólo para su público externo, sino 
también hacia los miembros de su comunidad universitaria: profesores, 
empleados y estudiantes (su público interno) quienes permanecen por años y 
décadas incluso, dentro de la institución. Un recurso que se debe sumar a la 
consecución de los planes y proyectos que se gestan en esta entidad durante 
un lapso de tiempo, a través de una estrategia que debe ser planificada, 
ejecutada y supervisada por la Dirección de Comunicación de cada una de las 
universidades.  
Estar atento a los cambios del medio es lo que hace que la política 
comunicacional que se elabore tenga éxito en su ejecución y por tanto como 
Universidad se logre generar un lazo de fidelidad entre los funcionarios, 
académicos y alumnado, transmitiendo a la opinión pública la imagen deseada 
(García, 1989). 
 
En este sentido, la comunicación toma nuevamente un rol preponderante 
e indesmentiblemente las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación) 
surgen como la nueva herramienta de comunicación que debe estar inmersa en 
toda “Política Comunicacional” e incluso siendo el eje para que una universidad 
tenga como atributos diferenciadores los conceptos de modernidad y 
tecnología. 
 
Un ejemplo es la Universidad Jaume I (Durán y Fernández, 2004) que 
refleja la importancia de la definición de una “Política Comunicacional” acorde 
con el proyecto educativo y que permita vincularse coordinadamente y 
coherentemente con cada uno de los públicos para generar la imagen deseada 
 75 
y ser líder de opinión en los ámbitos de competencia. 
 
Otro ejemplo, es la Universidad de Los Andes (ULA) de Venezuela, 
quien comenzó a estructurar su “Política Comunicacional”, entendiendo por ella 
como “el cuerpo doctrinario sobre el cual se crean, orientan, cohesionan, 
integran y legitiman todas las actividades de comunicación de la institución” 
(Universidad de Los Andes, 2002:7). 
 
Esta “Política Comunicacional” se diseñó con criterios académicos y se 
fijó que debía cumplir una serie de objetivos como “reforzar la identidad y la 
imagen institucional a través de acciones de comunicación que realcen la 
misión, la visión, los valores y la cultura de la institución, mediante la difusión 
de actividades académicas, administrativas, culturales y de extensión que 
realiza la universidad”. (Universidad de Los Andes, 2002:7). 
 
Como una organización compleja, la universidad genera gran cantidad 
de información de interés para la propia comunidad universitaria y para la 
comunidad en general. Manejar esa información eficientemente, hacerla llegar 
a la mayor cantidad de personas posibles, es uno de los propósitos de la 
“Política Comunicacional”.  
En el caso particular de la ULA, su “Política Comunicacional” fue 
aprobada en julio de 2002, aunque se venía gestando desde hacía unos cinco 
años gracias a los aportes de un equipo interdisciplinario, que desembocaron 
en la creación de la Dirección General de Medios de Comunicación, encargada 
de desarrollar esa política, y de planificar, ejecutar y supervisar las 
comunicaciones institucionales. 
  
Esta Dirección responde a la necesidad de coordinar las acciones 
comunicativas de los medios de comunicación universitarios, algunos de los 
cuales, como las radios y la televisión, funcionan como empresas universitarias 
(Castro y Pineda, 2007:395). De allí la importancia, según Castro y Pineda, de 
definir una directriz para que el producto comunicacional sea óptimo.  
 
 
 76 
 
La “Política Comunicacional” de la ULA se basa en principios, entre los 
cuales se destacan su inspiración en la justicia social, la solidaridad humana y 
libertad, apegada a la legalidad, la Constitución y las leyes, así como a los 
derechos humanos. Asimismo, como principio de la “Política Comunicacional” 
se plantea que la comunicación universitaria debe ser coherente, planificada, 
oportuna, relevante, suficiente y óptimamente diseñada (Dirección General de 
Medios, ULA, 2002:17). 
 
Debe, igualmente, contribuir con el fortalecimiento de la cultura 
institucional, que ha sido definida como el conjunto común de creencias, mitos, 
prácticas y expectativas que mantienen unidos profundamente a los miembros 
de la institución. Está integrada, entre otros elementos, por valores, personajes 
destacados que sirven de modelo, rituales y ceremonias, que van desde los 
actos de grado hasta las celebraciones y los símbolos: el himno y el escudo por 
citar dos de gran importancia (Dirección General de Medios, ULA, 2002:17). 
 
Estos principios encierran la clave para llevar adelante la comunicación 
universitaria: planificar los mensajes, diseñar estrategias de divulgación, 
seleccionar los medios apropiados, ser proactivo en la búsqueda y 
procesamiento informativo deben ser tareas y actitudes cotidianas para el éxito 
de la gestión comunicacional en una institución de educación superior.  
Hoy en día, a pesar del gran crecimiento de las redes sociales como 
canal efectivo de comunicación, la “Política Comunicacional” no se debe limitar 
a la actualización de estas redes y sistemas de información y comunicación 
existentes dentro de la organización, también debe contemplar el diseño de 
políticas claras, normas, reglamentos, planos, programas y sobre todo tiene 
que contener mecanismos claros para que puedan supervisarse y controlarse 
el cumplimiento de los mismos (Miquelena, citado por Blanco, Ramírez y 
Miquelena, 2013:6). 
 
Es así, como otro ejemplo concreto de implementación de “Política 
Comunicacional” es en la Universidad de Zulia, Venezuela.  En el año 2001 el 
Consejo Universitario de esta casa de estudios aprobó el documento “Política 
 77 
de Comunicación” en la búsqueda por lograr una identidad uniforme y 
coherente con los principios fundamentales de la institución universitaria, la que 
fue creada por una Comisión de “Política Comunicacional”. 
 
El documento está desglosado en siete partes, (Universidad de Zulia, 
2001:2) que son los siguientes y que pueden servir de orientación respecto a 
cómo operacionalizar la definición de la “Política Comunicacional” en la 
universidad en cuanto a los puntos a considerar: 
 
 Principios generales: conformados por un total de 8 principios en los 
cuales se recoge la filosofía de gestión de la universidad, propósito y la 
forma como se estructurarán las políticas (cinco subpolíticas)  
 Objetivos generales: cinco en total 
 Normativa comunicacional: donde se enuncia todo el estamento legal 
bajo el cual se regirá la política y las necesidades en función de cada 
una de las subpolíticas establecidas 
 Estructura comunicacional: la cual tiene como eje el Consejo Superior de 
Comunicación, seguido por la Dirección General de Comunicación 
 Estrategia de gestión: aquí se desprenden una serie de actividades y 
acciones a seguir por parte de los responsables de la ejecución de la 
política 
 Recursos presupuestarios: básicamente se refiere a los recursos 
financieros sin ofrecer mayores detalles al respecto 
 Disposiciones finales: en la cual se hace referencia al cese de las 
funciones de la comisión de política comunicacional redactora del 
documento.  
 
Su creador, el profesor Urbina indica que “uno de los atributos que se le 
asignó en el papel a esta Política fue la versatilidad como elemento 
fundamental para los procesos comunicacionales. Estos procesos no son 
sustantivos, es decir, una organización como la universidad no existe para 
comunicar, existe para hacer ciencia, para instruir en el conocimiento a quienes 
se forman como profesionales en distintas disciplinas. Su negocio no es la 
 78 
Comunicación, aunque ella sea fundamental para su proyección” (Urbina, 
citado por Pérez, 2009). 
 
Este planteamiento del profesor Urbina, representa para esta 
investigadora de gran relevancia, principalmente como argumento para los 
directivos superiores de cualquier universidad en la que todavía no se 
internaliza la importancia de la definición de una “Política Comunicacional” y 
que permite aterrizar el concepto concretando el proyecto educativo y su 
planificación estratégica. La comunicación es un medio para alcanzar los 
objetivos institucionales y en la medida que esta área de apoyo esté bien 
delimitada, bien fundada, abordada con visión y gestión, teniendo siempre 
presente que es fundamental para fortalecer la cultura, generar identidad, 
configurar imagen y posicionarse en el entorno, no perdiendo de vista la 
esencia de toda universidad que es generar conocimiento, formar profesionales 
y ser el motor de toda sociedad, se logrará que mancomunadamente el 
proyecto educativo y la “Política Comunicacional” caminen de la mano con 
consistencia, coherencia, credibilidad y seriedad en cuanto al deber ser. 
 
En ese sentido las universidades, en general,  tiene claridad respecto a 
su misión y visión, sin embargo el error, según la investigadora, tiene relación 
con cómo traspasan esa esencia hacia sus funcionarios, académicos, alumnos 
y cómo lo externalizan hacia sus stakeholders, receptores y perceptores. Cómo 
crear un paragua comunicacional que les permita proyectar interna y 
externamente quienes son y su aporte como universidad.  
 
El motivo, es el que se ha ido desarrollando durante esta tesis; hay 
ignorancia respecto al valor de la existencia de una “Política Comunicacional”, 
donde las comunicaciones y el rol del comunicador no tienen la validación 
adecuada, entendiendo su labor como generadores de noticias para los medios 
de comunicación o incluso, en ocasiones, responsables de los eventos 
institucionales y del protocolo como principal actividad. En ocasiones, cumplen 
tal cantidad de funciones que les es imposible planificar estratégicamente o 
idear o proponer transformaciones, fundamentales en todo quehacer 
comunicacional para poder generar impacto. En un porcentaje importante y 
 79 
sobre todo en Chile, no se le da el carácter estratégico que debieran tener y por 
tanto difícilmente los comunicadores tienen un papel preponderante como 
asesores de las autoridades superiores, planificadores y gestores de las 
comunicaciones, dejando el proyecto educativo sin el sustento comunicacional 
para la proyección de la esencia de la universidad, teniendo como resultado la 
reactividad más que la proactividad. 
 
Urbina profundiza lo mencionado en párrafos anteriores e indica que “la 
comunicación es un servicio, es un recurso del que se vale la universidad para 
apuntalar la ciencia. En consecuencia, la “Política de Comunicación” tiene que 
ajustarse al desarrollo de las políticas fundamentales de la universidad: 
docencia, científica, vinculación con la sociedad, propiedad intelectual, la 
protección de su producción científica, editorial. De modo que la “Política de 
Comunicación” debe ser un instrumento que apoye todas esas funciones 
esenciales de la universidad”. (Urbina, citado por Pérez, 2009) 
 
“Cuando lo vemos desde esa óptica entendemos que la comunicación 
debe moverse, evolucionar, transformarse, no necesariamente la comunicación 
como fenómeno –que también debe hacerlo–, sino fundamentalmente los 
recursos que tenemos para la comunicación, las estructuras, los 
procesos; incluso el personal de la comunicación tiene que transformarse, tiene 
que crecer, tiene que evolucionar, debe asumir nuevos retos y exigencias” 
(Urbina citado por Pérez, 2009). 
 
Ingla Mas, en el II Congreso Iberoamericano de Comunicación 
Universitaria indicó: “La universidad es una institución de difícil gobierno. 
Atraer, convencer, estimular, impulsar son verbos más conjugados que 
mandar. La estructura de la universidad es matricial y compleja, difumina 
responsabilidades y ralentiza la toma de decisiones. Si esta estructura no se 
edifica en un escenario de comunicación, las fuerzas de la universidad pueden 
tender a neutralizarse internamente generando dinámicas que solamente 
encuentran sentido en el interior de la universidad pero que las alejan de la 
sociedad. Gobernar esta estructura necesita liderazgo y escenario de 
comunicación” (Ingla Mas, 2005:3). 
 80 
Hay concordancia entre los autores, que las comunicaciones en el 
ámbito universitario son complejas y en tal sentido se hace cada vez más 
necesario definirlas a través de una “Política Comunicacional” que indique los 
parámetros adecuados para saber qué decir, cómo actuar, qué estrategias 
proponer y así responder coherentemente a las necesidades comunicacionales 
internas y externas, que por lo demás, tal como se menciona en párrafos 
anteriores, las comunicaciones están al servicio de la universidad y no de sí 
mismas.  
Con los casos de la Universidad Jaume I, Universidad de Los Andes y 
Universidad de Zulia, queda de manifiesto que es fundamental que toda 
entidad utilice criterios técnicos en la selección de los mensajes, medios y 
procedimientos comunicativos. Eso permitirá unificar criterios respecto de la 
entrega, recepción e intercambio de información, generando pautas comunes 
para la actuación de los distintos estamentos organizacionales. Producto de 
ello, todas las manifestaciones comunicativas de una entidad parecen provenir 
de una misma fuente. 
La “Política Comunicacional”, potencia la emisión de los mensajes, de 
acuerdo con el perfil que decida mantener la organización hacia cada uno de 
sus públicos, y se desarrollarán con el objetivo de lograr una imagen positiva 
que concuerde con la realidad de la organización. Además la “Política 
Comunicacional” permite establecer la estructura comunicativa y los sellos 
comunicacionales, entendiendo por éstos, “aquellos conceptos que nos 
permiten diferenciarnos de la competencia” (Ind, 1992:43), contribuyendo a la 
consolidación del compromiso en el ámbito interno y al reconocimiento en el 
plano externo. De esta manera, se transmitirá de modo efectivo la cultura y 
posibilitará generar un mayor grado de identidad. 
Los sellos o atributos diferenciadores son importantes de destacar 
porque conforman la imagen positiva, deben constituir sesgos de imagen 
(Villafañe, 1998:133) sobre los que construir la personalidad corporativa. Según 
Villafañe (1998:133), el objetivo es averiguar la orientación u orientaciones 
predominantes de la empresa y elevarlas al nivel de valor o atributo 
corporativo, es decir los rasgos que van a construir la base de la personalidad 
pública, en este caso, de la universidad. 
 81 
Para Capriotti, la definición de atributos diferenciadores son esenciales 
para sustentar el plan estratégico de identidad corporativa, siendo uno de los 
ejes claves para la gestión de esta identidad ya que es una de las instancias en 
que la institución, y principalmente, la universidad en relación a esta tesis, debe 
intentar ser percibida de manera distinta a las demás organizaciones de su 
rubro, ya sea en lo que es, en lo que hace o cómo lo hace (Capriotti, 2009:134). 
Volviendo a Villafañe (1998:133), lo ideal es que los atributos se definan 
sobre la base de los resultados de una auditoría de imagen para objetivizar la 
información respecto a si hay coherencia sobre lo que es la universidad, lo que 
busca proyectar y cómo realmente la ven sus públicos. Sin embargo, también 
plantea que si no es posible tener esta información previa, lo que 
lamentablemente es muy común en las universidades chilenas, es 
recomendable hacer un sistema de pautas de atributos corporativos que oriente 
la selección de éstos y que luego de haberlos socializado con el resto de los 
miembros de la organización, se escoja aquellos que realmente representen la 
realidad de la institución para que exista credibilidad en los mensajes que se 
realicen en torno a ellos. 
Para esto, Villafañe (1998:133) propone una pauta de atributos 
generales que no son excluyentes pero que dan cuenta del proceso que se 
debiera seguir antes de escoger un sello, agregándole a éste algunas 
características que lo definan, con el objetivo de visualizar si ese atributo 
realmente es atingente a esa organización. Para ello, se consideró apropiado 
mencionar la pauta tal como lo indica el autor. Estos son:  
 Orientación hacia la acción. Una empresa de acción se caracteriza por: 
 Ser flexible, donde la funcionalidad y la informalidad son valores 
claros 
 Interactividad, fundamentalmente con el mercado. 
 Simplificación de los sistemas y de los métodos de gestión 
 Staff reducido 
 Innovación. En una empresa innovadora se debe comprobar la 
 82 
existencia de: 
 Inversiones importantes 
 Renovación continua de su portafolio de productos  
 Estructura organizacional y de gestión descentralizada 
 Una mayor tolerancia al fracaso y una mayor competencia interna 
 Gran dimensión. Una dimensión grande no es garantía de éxito, pero no 
este tipo de empresas inspiran seguridad y confianza en los mercados. 
Para utilizarlo como atributo corporativo se debe comprobar: 
 La existencia de una buena red de distribución 
 Ventajas competitivas derivadas de economías de escala 
 Una diversificación controlada 
 Tradición. Despierta confianza en el usuario siempre que se consiga 
transmitir una imagen contraria de la obsolescencia, el atraso, la 
ausencia de innovación, etc. Utilizarlo como valor corporativo, exige 
acompañarlo de otro que equilibre la posible lectura negativa. Si junto a 
la tradición existe innovación, el resultado puede ser positivo. En el 
proceso de selección de este atributo debe comprobarse: 
 La edad de la empresa 
 El grado de cumplimiento de los compromisos con los clientes en 
vicisitudes difíciles  
 La evolución tecnológica de la empresa a lo largo de todos estos 
años. 
 Su nivel de liderazgo en el mercado 
 Orientación hacia el usuario. Es uno de los grandes valores corporativos 
y uno de los más seguros a la hora de crear una imagen positiva. Para 
ello hay que comprobar: 
 83 
 Compromiso de máxima atención por el servicio al cliente 
 Controles de calidad exigentes 
 Retroalimentación a partir de la máxima comunicación con el 
usuario 
 Estrategia de nichos 
 Utilidad Social. La población es cada vez más sensible a las 
aportaciones de las empresas a la sociedad. Antes de seleccionar este 
atributo se debe confirmar: 
 Las inversiones directas de la empresa en obras sociales 
 Las directrices de su política de patrocinio 
 Si la empresa es un gran empleador 
 Si existen políticas sectoriales de utilidad social 
 Interés nacional.  
 Énfasis en los recursos humanos. Este valor considera a las personas 
que forman la empresa como el principal activo de ésta. Para no crear 
una falsa idea de la empresa cliente, ya que todo gerente o director 
general va a enfatizar la importancia de su equipo humano, deberemos 
constatar un conjunto de hechos, algunos de ellos muy empíricos y, 
otros, más abstractos: 
 Atención al lenguaje interno de la empresa, en tanto connotación 
de un estilo de gestión y una cultura corporativa. 
 Comprobar el grado de cohesión de la plantilla 
 Medir la rigidez de la cadena jerárquica 
 Una gestión itinerante es un buen síntoma de este valor 
corporativo 
 84 
Aplicado a las universidades, y entendiendo que el análisis de cada 
atributo o sello es muy particular dependiendo de la propia cultura de éstas, 
varios de ellos podrían ser atingente a las universidades: la tradición, la 
orientación hacia el usuario, la responsabilidad social que Villafañe denomina 
utilidad social, el énfasis en los recursos humanos y otros que no están 
contemplados en este listado. Lo relevante de lo que plantea Villafañe es la 
metodología que usa para cerciorarse que los sellos que se adjudique la 
universidad tengan un respaldo en su cultura organizacional, es decir en lo que 
es, y por lo tanto sean un reflejo de lo que la institución quiere transmitir a su 
público interno y también externo, gestionando para ello su difusión a través de 
una “Política Comunicacional” que otorgue las directrices adecuadas a la 
universidad. 
Recordemos que los sellos son los atributos que nos diferencian de la 
competencia y por tanto deben ser conceptos que caracterizan a una 
universidad por sobre otra. Pero principalmente, lo más importante, es que 
sean coherentes con la esencia de la universidad, con su identidad y con la 
imagen que se tiene de la universidad que difunde esos atributos. 
De lo anterior, se desprende esta tesis, ya que interesa explorar y 
describir en qué medida resulta importante que las universidades tengan 
claridad respecto de la definición de su “Política Comunicacional” y que la 
consideren una directriz que potencia la gestión comunicacional y por lo tanto, 
permita transmitir a través de los canales adecuados su Proyecto Educativo 
Institucional a todos los públicos que hayan establecido como objetivo, tanto a 
nivel interno como externo y de esta forma posicionarse en el mercado con una 
imagen corporativa favorable. 
Las universidades no pueden dejar de lado que están insertas en un 
mundo cada vez más globalizado en el que es esencial interactuar con el 
medio y que para ello se necesita tener una visión amplia de las necesidades 
de su público objetivo, de sus fortalezas y debilidades y de la forma correcta 
para comunicarse potenciando estas fortalezas y dando a conocer su razón de 
ser.  
 
 85 
Sin embargo, es imposible si no existe claridad respecto de cómo se 
debe comunicar a los públicos y de qué forma se logrará que todos los 
mensajes enviados sean coherentes entre sí. Lo anterior se debe, en muchas 
ocasiones, a que las universidades no siempre saben lo que es y en qué 
consiste una “Política Comunicacional” y por tanto los beneficios que esta 
directriz les puede otorgar.  
En ocasiones, son políticas tácitas a nivel comunicacional, ya que si se 
le pregunta a sus funcionarios o directivos quien es el vocero autorizado para 
transmitir determinada información, cual es el sentido que quieren darle a sus 
sistemas de comunicación, quien es el encargado de dar el visto bueno o cual 
es la relación que establecen con los medios, tendrán una respuesta clara, sin 
saber que en parte, en eso consiste su propia “Política de Comunicación”.  
A pesar de ello, lo importante es tener presente que existe una forma 
determinada de manejar las comunicaciones dentro y fuera de la institución y 
por lo mismo es necesario sistematizarlas y profundizarlas para que sea 
duradera y esté incorporada en todo el quehacer de la unidad educativa. Por lo 
anterior, y para mayor comprensión de lo que significa elaborar una “Política 
Comunicacional”, se considera importante mencionar explicativamente algunos 
aspectos. 
6.1 Objetivos de la Política Comunicacional 
 Lograr un flujo de mensajes ascendentes, descendentes y horizontales que 
sean tomados en cuenta por todos los protagonistas y que responda a las 
necesidades (Borrel, 1996:37). Es fundamental que la “Política 
Comunicacional” garantice una óptima comunicación en todos los sentidos 
con información de interés para cada uno de los públicos dando los 
espacios para que se establezca una comunicación fluida. De esta forma, 
se logra legitimar los canales y validar la efectividad y eficiencia de la 
“Política Comunicacional”. 
 Garantizar la dignidad de las personas en todos los procesos relativos a 
Gestión de Personal, es decir, aunque el funcionario merezca una sanción 
se deben utilizar los canales que respete su condición de miembro de esa 
 86 
institución (Borrel, 1996:37). Un ejemplo de ello sucede cuando el directivo 
llama la atención de un profesor frente a otros colegas. Aunque sea un mal 
profesor, incluso criticado por sus propios colegas, puede encontrar aliados 
y generar a corto o largo plazo un problema para la gestión administrativa. 
 Impregnar al conjunto de la empresa de los mensajes importantes como por 
ejemplo: objetivos de la institución, dificultades de la misma, actividades 
sociales (Borrel, 1996:37). La “Política Comunicacional” debe cumplir con el 
objetivo de mantener a todos informados, sobre todo acerca de la cultura 
corporativa y de toda la contingencia de relevancia para la universidad. Esto 
disminuye las especulaciones o el rumor en momentos no tan positivos, 
fortaleciendo el compromiso y aumentando el respaldo de funcionarios, 
académicos y estudiantes.  
 Cohesionar los equipos humanos ya que, por lo general, las malas 
relaciones entre departamentos o personas no son producto de la 
casualidad, ni simplemente de la incompatibilidad de caracteres (Borrel, 
1996:37). En estos casos, el directivo se debe dar el tiempo para estudiar la 
composición de los diferentes equipos en base a las características 
personales de cada uno, procurando los cambios oportunos, preparando a 
los líderes como jefes de carrera o directores de escuela para las 
situaciones difíciles y reconocer con prontitud las necesidades que 
distorsionan su trabajo. La universidad debe integrar a cada uno de sus 
miembros y lograr un trabajo en equipo que responda de igual forma a los 
requerimientos de su público interno, principalmente de sus alumnos, ya 
que es en esta instancia donde se evidencia de mayor forma la falta de un 
discurso único y falta de cohesión en los equipos, lo que finalmente 
repercute externamente. 
 Procurar procedimientos ágiles, participación eficaz y decisiones dinámicas 
(Borrel, 1996:37). Es fundamental aprovechar el potencial creativo de los 
directivos, docentes y funcionarios en general, dándoles el espacio e 
incorporándolos a la estructura de decisión de la mejor forma para la 
organización y para ellos, con esto se logra un compromiso duradero y real 
con la “Política Comunicacional” de la universidad.  
 87 
6.2 Diseño y Ejecución de Políticas Comunicacionales 
En el diseño, elaboración y ejecución de estas “Políticas 
Comunicacionales”, existen pasos a seguir para lograr los objetivos propuestos. 
Estos pasos son (Borrel, 1996:40): 
Diagnóstico de la situación. En el que se considera dos aspectos importantes: 
el análisis de la información circulante y la idoneidad de dicha información. 
El análisis de la información circulante responde a las preguntas:  
 ¿Los niveles de participación son coherentes con el organigrama?  
 ¿Se detectan profesionales que no aportan datos o iniciativas que 
deberían serles propias? 
 ¿Cómo se efectúan los flujos ascendentes, descendentes y horizontales 
de los mensajes? 
 ¿Dónde se inician?  
 ¿Existen procedimientos ágiles que aseguren que un mensaje de un 
trabajador pueda llegar a la cúspide de la organización, y viceversa? 
En tanto respecto de la idoneidad de la información, éste responde a 
(Borrel, 1996:40):  
 ¿Tiene cada departamento y profesional la suficiente información para 
trabajar y tomar decisiones? 
 ¿Se garantiza la dignidad de las personas en los mensajes circulantes? 
 ¿Son conocidos y recordados en el conjunto de la empresa los objetivos 
estratégicos y puntuales? 
 ¿Están cohesionados los equipos humanos? 
 ¿Cuál es la satisfacción de los diferentes niveles jerárquicos en la 
comunicación dentro de la empresa? 
Idealmente, antes de diseñar una “Política Comunicacional” y con el afán de 
 88 
que cumpla con los objetivos mencionados anteriormente, es indispensable 
realizar un diagnóstico del estado actual comunicacional de la universidad, 
a fin de que la “Política Comunicacional” a elaborar, cumpla con las 
expectativas y necesidades de los miembros de esa comunidad académica, 
tanto de quien la solicita como de quien la recibe. 
Planificar y ejecutar la política: esta etapa se centra en ciertos puntos básicos  
(Borrel, 1996:40): 
 Antes de implantar nuevas medidas, analizar los procedimientos 
actuales e intentar reformarlos. ¿Estamos frente a un déficit de 
comunicación, o ante una ineficiencia de mecanismos que ya existen? 
 Se debe ser realista en el número y calidad de procesos nuevos. 
¿Tenemos las personas e infraestructuras para asegurar cada proceso? 
 Ganar prestigio antes de iniciar nuevos cambios, es decir es importante 
dar prioridad a medidas que repercutan sobre el público externo para así 
generar confianza y credibilidad como institución. 
 Basado en lo anterior, las medidas arriesgadas se deben mostrar una 
vez que exista credibilidad para ello.   
Como en todo ámbito de acción en las comunicaciones, para provocar el 
efecto deseado, es necesario encontrar el momento adecuado y 
predisponer favorablemente ante el mensaje que se quiere entregar. En 
este caso, a las implicancias de la implementación de una “Política 
Comunicacional” que claramente debe estar diseñada para provocar 
cambios positivos en la universidad, pero teniendo claro que siguen 
siendo cambios, por lo tanto es necesario que estos cambios se 
desarrollen de manera paulatina para una mejor aceptación de la 
“Política Comunicacional” 
6.3 Canales comunicacionales 
Dentro de la estructura de una “Política Comunicacional”, no se puede 
dejar de definir los canales a través de los cuales se va a transmitir el mensaje, 
los que deben ser coherentes tanto con el mismo mensaje, con el tipo de 
 89 
organización y seleccionarlos de acuerdo al público al que se quiere llegar.  
En las organizaciones, existen básicamente dos tipos de canales; 
aquellos que se encuentran claramente estatuidos por la institución, llamados 
“Formales”, y aquellos que el público interno usa cotidianamente y que no se 
encuentran formalizados por la organización, “Informales”. 
Los canales comunicacionales juegan un rol fundamental, ya que la 
pertinencia con que son elegidos de acuerdo al receptor, es de vital importancia 
para el logro de la efectividad en la comunicación. Algunos de los canales más 
utilizados a nivel formal en las instituciones son: intranet, reuniones, memos, 
cartas y paneles informativos. 
 
Sin lugar a dudas, hoy en día, hay que considerar que “para la 
comunicación en la universidad ya no bastan solo los canales tradicionales, es 
necesario innovar y crear soportes nuevos que lleguen a todos los agentes 
implicados” (Breva Franch, Mut Camacho, citados por Reina Estévez, 
Fernández y Noguer, 2012). De ahí, la necesidad de utilizar las nuevas 
tecnologías de la información (TI) para lograr este propósito. Tecnologías que 
por lo demás van actualizándose constantemente, por lo que la estructura del 
mensaje también debe ir acorde a los soportes que se están utilizando. 
 
En tal sentido, lo anterior también implica un cambio de mentalidad en 
cuanto al tipo de canal que se deben utilizar para que el mensaje sea efectivo y 
llegue al receptor de manera óptima, logrando los objetivos propuestos. Para 
ello es fundamental hacer un estudio acucioso sobre los intereses, hábitos y 
costumbres del segmento al que se orienta el mensaje y que es lo que plantea 
Fernández en el estudio de las universidades de la comunidad Valenciana 
(Fernández, 2007). 
Lo interesante, es que el canal sea un facilitador de la comunicación y 
por ello debe ser de gran calidad, es decir, lograr un nivel de excelencia en su 
estructura. 
En definitiva, la elaboración o sistematización de una “Política 
Comunicacional” en una universidad sería un apoyo real respecto de la gestión 
 90 
comunicacional de ésta, ya que contribuiría a transmitir con eficiencia y 
efectividad la Cultura Corporativa de la institución, traducida en el Proyecto 
Educativo que tiene, logrando la participación de todos sus miembros y 
generando un grado de compromiso, lealtad, y por tanto, identidad que 
permitirá un trabajo en equipo y una presencia más consistente como entidad 
de Educación Superior. 
Asimismo, establecer contactos armónicos y permanentes con los 
medios de comunicación y potenciales alumnos, además de crear alianzas 
estratégicas con instituciones de Educación Superior de otros países, formando 
parte de este mundo globalizado que actualmente se vive y que nos obliga a 
incorporar permanentemente los acontecimientos del planeta a la sala de 
clases, proyectará los mensajes adecuados para generar una imagen 
corporativa favorable de la institución. 
Lo anterior se transmitirá hacia un mercado educacional cada vez más 
competitivo, bombardeado de información y que, en conclusión, busca dentro 
de todas las alternativas una universidad que le entregue excelencia 
académica, seguridad, prestigio, credibilidad, compromiso, y entre otras cosas, 
apertura a otros mercados, ya sea para continuar estudiando o bien para 
insertarse laboralmente.  
 
Es así, que las universidades que están posicionadas y por tanto con 
una imagen positiva, son aquéllas que han sabido dirigir sus mensajes hacia el 
público objetivo adecuado, utilizando los canales comunicacionales correctos y 
basándose en la verdad como principio fundamental de su “Política 
Comunicacional”.  
 
Todo esto se relaciona directamente con la forma en que gestiona la 
comunicación cualquier entidad educativa, ya que el qué se dice, sólo es 
eficiente y eficaz en conformidad a cómo se trabaja con el mensaje. 
 
Como lo indica Blanco, Ramírez y Miquelena (2013:3-4), “las 
organizaciones por pequeñas y grandes que sean se marcan horizontes 
comunicacionales que tienen como único fin el garantizar que dicha empresa y 
 91 
sus servicios sean reconocidos a nivel interno y externo y, por otra parte, 
dentro de estos marcos comunicacionales se desarrollan las vías y medios que 
servirán de soporte, conectores y comunicadores dentro de la comunidad de 
trabajo, donde la educación universitaria es un proceso acumulativo y pasivo 
ubicado en un tiempo establecido”.  
 
La “Política Comunicacional” es la base de la gestión, que busca la 
organización de la comunicación interna cotidiana, la comunicación en torno a 
acontecimientos, y la cultura, entendida ésta como sistemas de valores, 
costumbres, ritos, historias, formas de lenguaje, juegos, que conforman el 
universo cultural universitario (Marín, Trilles, Zamarrón, 2005). 
 
Sin embargo, esta política debe estar enmarcada dentro del Plan 
Estratégico Corporativo, entendiendo por este, la carta de navegación de 
cualquier organización, el documento a través del cual se formulan por escrito 
las políticas directrices, las estrategias y las acciones operativas que permitirán 
conseguir los objetivos globales deseados. Disponer de un Plan Estratégico de 
Comunicación Corporativa significa que la “Política Comunicacional” de una 
organización estará muy orientada, evitando la confusión y la improvisación, 
propiciando la transparencia de la información y de la identidad corporativa, 
aportando un mensaje corporativo único que consolide su credibilidad y, lo que 
es más importante, permitiendo cuantificar económicamente y con toda 
exactitud cuál ha sido el ROI (retorno de la inversión) de las acciones 
desplegadas a partir de criterios objetivables (DirCom, 2014). 
 
La Comunicación Corporativa deja, así, de ser considerada un gasto y 
pasa a ser una inversión con impacto y retorno demostrables, cuantitativa y 
cualitativamente, sobre los objetivos de negocio. Sin lugar a dudas, aunque las 
universidades sean instituciones sin fines de lucro, el demostrar 
cuantitativamente cuál es el retorno de la inversión en comunicaciones, le 
otorga un mayor respaldo a la gestión y, por cierto, sustenta la importancia de 
la definición de una “Política Comunicacional” en la universidad (DirCom 
Cataluña, 2014). 
 
 92 
7. LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIONES EN LA UNIVERSIDAD 
 
Tal como se ha mencionado en otros momentos del presente marco 
teórico, la universidad es la responsable de formar a los profesionales que 
harán crecer el día de mañana el país en el que están insertos. Y eso implica 
un compromiso indudable con la sociedad y con el rol que debe cumplir dentro 
de ella. Es por esto, que las universidades no pueden desarrollar su quehacer, 
vincularse con sus distintos públicos, tanto internos, mixtos y externos, 
preocuparse de su imagen y manejar las comunicaciones, si no contempla 
dentro de su estructura organizacional un aparato comunicacional potente que 
le permita lograr con éxito cada uno de sus objetivos. 
 
Sin embargo, lo que se suele observar son acciones reactivas ante 
situaciones coyunturales que afecten la universidad, en la que además la 
aparición en prensa pareciera ser prácticamente la única gran función del 
DIRCOM (Herraz et alt, 2008), despreocupándose del plano interno que es 
donde se genera la identidad, el compromiso y permite mostrar con credibilidad 
quienes son en términos de imagen, dejando de lado funciones importantes 
como la formativa y prospectiva. 
 
De ahí radica la importancia de las Direcciones de Comunicaciones 
(también llamadas gabinetes de comunicación), quien según Cortés y Galarza 
(2004), “son los órganos facultados para plantear, gestionar y diseñar 
estrategias de relaciones públicas, así como para gestionar la comunicación 
interna y externa, ya que cada vez son mayores los flujos de comunicación en 
nuestras sociedades, y por lo tanto tener repercusión mediática requiere 
esfuerzos más sistematizados”.  
 
Particularmente, el Director de Comunicaciones es quien debe velar 
porque la misión, visión, valores y objetivos institucionales se difundan a través 
de la definición y concreción de una “Política Comunicacional” (DirCom 
 93 
Cataluña, 2014). 
 
Almansa (2003:56), por otra parte, agrega que los gabinetes de 
comunicación son una “estructura organizada, con dependencia directa de la 
alta dirección, que coordina y cohesiona todas las acciones de comunicación 
(internas y externas) para crear, mantener o mejorar la imagen de la 
organización ante todos sus públicos”. En tal sentido, esta definición recalca 
que los gabinetes deben ser un área ordenada, planificada, incorporada dentro 
de la organización y por cierto dependiente de la rectoría, en el caso de las 
universidades, con un gran propósito que es trabajar la imagen corporativa; 
todo lo anterior fundamental para poder gestionar eficazmente las 
comunicaciones de una universidad y llevar acabo todo lo concerniente con la 
“Política Comunicacional”. 
 
Partiendo de una visión holística de la dirección de comunicación, la 
figura del DIRCOM contribuye a gestionar de manera coherente y homogénea 
las tres áreas que abarca el modelo de comunicación integral: comunicación de 
marketing/comercial, comunicación corporativa/institucional y la comunicación 
interna. (Morales-Lugo y Enrique, 2007) 
 
Y para ello, es fundamental que el DIRCOM identifique a los públicos ya 
sean internos como externos, para gestionar la comunicación corporativa 
(DirCom Cataluña, 2014). En el caso de la universidad, debe tener claridad en 
el perfil de sus estudiantes, académicos y administrativos para poder lograr una 
identificación de ellos con la universidad y de igual forma hacer un estudio 
acabado de las características del grupo objetivo al que se dirige como pueden 
ser los estudiantes de colegios, como también de los públicos estratégicos 
como medios de comunicación, autoridades, líderes de opinión y por cierto, las 
necesidades de la comunidad en la que está inserta. En cualquiera de los 
casos, el DIRCOM planifica los temas, gestiona las ideas fuerza y los transmite 
a través de los canales adecuados para cada público estratégico, lo que 
permite que la opinión de ellos sea favorable en torno a los objetivos 
 94 
institucionales (DirCom Cataluña, 2014). 
 
 
El DIRCOM tiene que ser un profesional con un dominio suficiente y 
contrastado de las siguientes técnicas de comunicación (DirCom Cataluña, 
2014): 
 
 Auditorías de investigación social y de comunicación 
 Gestión de la Comunicación Corporativa. 
 Comunicación Corporativa Interna 
 Comunicación Corporativa Externa 
 Publicidad  
 
El DIRCOM de hoy es un estratega de la comunicación y de la conducta 
para conseguir la confianza de sus colaboradores, de todos sus públicos de 
interés por el bien común de todos (Mut Camacho, 2013). 
 
Para Mut Camacho (2013), la empresa se manifiesta y es conocida, a 
través de tres discursos: 
 Sus acciones. 
 Su producto o servicio. 
 Su comunicación. 
 
Por lo tanto, ya no sirve un DIRCOM que tan solo trabaje en el discurso 
de la comunicación. En la actualidad, debe abordar los tres discursos para 
construir la reputación de la organización (Mut Camacho, 2013). 
 
El DIRCOM es el estratega de las cuestiones intangibles que agregan 
valor diferencial a la organización en estos tres discursos, ya no es el técnico 
que maneja tan solo el discurso de la comunicación, ahora tiene nuevas 
responsabilidades, justificadas por un nuevo escenario en el que hay que 
aprender a actuar de forma eficiente (Mut Camacho, 2013). 
 
Por lo anterior, y para que haya sincronía, el DIRCOM se debe entender 
como un generador de contenidos, debe conseguir que la realidad reputacional 
 95 
de la empresa sea similar a la percepción de los públicos (Mut Camacho, 
2013:894): 
 
Las capacidades y habilidades de un DIRCOM deberían ser: 
 Conocimiento sobre evaluación de intangibles 
 Habilidades ejecutivas 
 Pensamiento creativo 
 Conocimientos en comunicación 
 Pensamiento estratégico 
 Dominio del Contexto Social 
 
Estos conocimientos le servirán para ser ese profundo conocedor de la 
entidad para la cual presta sus servicios. Debe ser el experto en las relaciones 
de la organización, en las estrategias de intangibles y las tácticas de 
comunicación. Su actuación vendrá encaminada por una filosofía integradora 
en la que la obtención de beneficios es importante, pero también lo es el 
desarrollo común de los principios esenciales y cultura de la organización 
(Álvarez, 1997: 89; Martín Martín, 1995: 35; Villafañe, 1998: 201)  
 
 
Sumado a eso, Cortés y Galarza (2004) mencionan que la DIRCOM 
ideal debiera ser moderna y eficaz siendo fácil determinar su estructura: flexible 
para que a escala interna se garantice la motivación de los agentes que 
puedan intervenir en su diseño mediante la elaboración de procedimientos de 
funcionamiento preestablecidos; metódico para que, extramuros, y a través, por 
ejemplo, de protocolos establecidos, se cumpla con el objetivo de hacer 
conocer la institución.  
 
Lo que se busca es gestionar de manera coordinada, las estrategias 
tanto para la comunicación interna como externa. Sin embargo, las estrategias 
de gran parte de las empresas y naturalmente, también de las universidades, 
suelen recaer preferentemente en la comunicación externa antes que en la 
interna. En este sentido, y de acuerdo a lo planteado por Cortés y Galarza, 
ninguno de los esfuerzos de los gabinetes de comunicación de las 
universidades se orientan netamente a actividades de comunicación interna 
 96 
(Cortés y Galarza, 2004). 
 
En cuanto a la comunicación externa, el autor del mencionado estudio, 
cita al profesor Losada (Losada, citado por Cortés y Galarza, 2004), indicando 
que “la naturaleza de la información que desde el gabinete de comunicación de 
una universidad debería transmitirse debe ser accesible, comprensible y 
pertinente. Accesible por la capacidad de convertirse en referente para los 
medios terceros; comprensible en el sentido de poseer el potencial para lograr 
que éstos elaboren y difundan mensajes significativos para sus públicos meta; 
pertinente, porque la oportunidad de los mensajes es que convengan a los 
intereses de la organización”. 
 
En lo que hay acuerdo en gran parte de los autores citados por Almansa 
(2003), respecto al organigrama y funciones de los gabinetes de comunicación 
es que ellos deben abordar la comunicación interna y externa de manera 
coordinada y equilibrada, teniendo una estructura que le permita una gestión 
coherente, flexible, capaz de enfrentar cualquier imprevisto, desarrollando su 
labor sin necesidad de ir en desmedro de la comunicación interna, situación 
que es muy común en la mayoría de las universidades estudiadas y razón por 
la cual, para esta investigadora, resulta importante abordar este tema en el 
presente estudio. 
 
Es así como Ramírez (Ramírez, citado por Almansa 2003:111-112) 
explica que un gabinete de comunicación debe tener la siguiente estructura, 
asociado a las siguientes funciones: 
 al frente del gabinete deberá estar el responsable de comunicación, que 
deberá ser el encargado de centralizar la comunicación y de garantizar 
que exista coordinación entre los responsables de comunicación interna 
y comunicación externa. 
  
 por debajo del director, en igualdad de condiciones, los responsables de 
comunicación interna y externa. Ellos deberán tener reuniones diarias, 
trabajar de forma conjunta y coordinada. 
 
 97 
 el responsable de comunicación interna será quién coordine las 
relaciones entre los distintos departamentos, la formación, los boletines, 
el análisis interno, documentación (actas, circulares) 
 
 el responsable de comunicación externa coordinará las relaciones 
informativas con los medios de comunicación, las relaciones con la 
sociedad, el marketing y la publicidad. 
 
Cuadro Nº 5: Estructura interna Gabinete de Comunicación 
 
Fuente: Ramírez citado por Almansa 2003:112 
 
En tanto, Álvarez y Caballero (Álvarez y Caballero, citado por Almansa 
2003:113) mencionan que el gabinete de comunicación actúa sobre la base de 
dos direcciones: el interno y el externo, proponiendo una estructura 
definitivamente más simple a la propuesta por Ramírez, de acuerdo a lo que se 
puede observar en el Cuadro Nº 6. En este caso, Álvarez y Caballero dejan de 
lado aspectos que de acuerdo a esta investigación son importantes de 
considerar como son: la investigación en comunicación y una estructura más 
compleja en el ámbito de la comunicación interna. 
 98 
 
Cuadro Nº 6: Estructura básica de Gabinete de Comunicación 
 
 
 Fuente: Álvarez y Caballero citado por Almansa 2003:113 
 
  
Por otra parte, Villafañe (1998:204) menciona que las funciones de la 
Dirección de Comunicación, pueden concentrarse en las siguientes: 
 La función normativa, que persigue la cohesión y coordinación, de todos 
los activos de imagen, propios y ajenos, con los que cuenta la empresa.  
En este sentido, el Manual de Gestión Comunicacional (MGC) debe 
recoger un conjunto de reglas, de obligado cumplimiento (comunicación 
del proyecto empresarial, identidad visual corporativa, libro de estilo, 
protocolos de comunicación, normas de selección de agencias, 
programas guías, entre otras (Villafañe, 1998:204). Esto es primordial en 
toda universidad y es lo que le hace falta para poder proyectar su 
esencia a todos sus públicos. Va más allá del logotipo, isotipo y colores 
corporativos que, en general, las universidades lo tienen. Esto tiene 
relación con que la universidad debe tener normativas institucionales 
que deben ser acatadas por cada facultad y/o unidad de la casa de 
estudios superiores, ya sea desde la elaboración de los mensajes hasta 
los aspectos gráficos y visuales de las actividades que realicen. 
 
 La función de servicio, que se expresa en el apoyo y el asesoramiento a 
 99 
todos los departamentos y filiales de la compañía en sus cometidos 
comunicativos (formación, selección y contratación de servicios de 
comunicación, etc.), pero sin sustituirlos en el plano operativo.  La 
DIRCOM debe, asimismo, suministrar materiales comunes 
(audiovisuales, publicaciones corporativas, etc.) que sirvan para 
optimizar la función comunicativa del conjunto de la compañía (Villafañe, 
1998:204). Es esencial comprender que la Dirección de Comunicaciones 
es una unidad de apoyo al quehacer de la universidad y por tanto debe 
asesorar a cada una de las facultades, además de asesorar a rectoría, 
en todo lo concerniente a las comunicaciones. Si bien es un área vital 
para la toma de decisiones estratégica de cualquier entidad y sobre toda 
de una universidad, no debe perder jamás de vista su capacidad de 
servicio hacia todas las unidades de la misma. 
 
 La función formativa en una doble dirección: la capacitación 
comunicativa y la transmisión de la cultura de la organización. En el 
primer caso, la DIRCOM debe establecer los departamentos, servicios o 
personas de la empresa que necesiten un entrenamiento específico en 
comunicación (fuerza de ventas, empleados de contacto, telefonistas, 
servicios de reclamos, etc.) y articular los medios necesarios para su 
formación. Esta función puede ser ejecutada directamente por la 
Dirección de Comunicación propia o, si la complejidad o dimensión de la 
tarea así lo requiere, contratar los servicios de una empresa 
especializada. La transmisión de la cultura corporativa, aunque es una 
tarea que afecta al conjunto de la organización, debe ser animada por la 
Dirección de Comunicación, quien controla los instrumentos de 
comunicación interna (Villafañe, 1998:204).  Ambas direcciones de la 
función formativa, son absolutamente atingente a la universidad, sin 
embargo la dificultad radica en que a la Dirección de Comunicaciones le 
asignan una cantidad de otras funciones, no siempre adecuadas a esa 
dirección, que le impide poder llevar a cabo esta función que indica 
 100 
Villafañe, más aún si la cantidad de profesionales que laboran en esa 
área no son suficiente para abordar todas las temáticas asumidas, 
además de las intrínsecas. 
 
 La función prospectiva respecto a la Imagen Corporativa de la empresa. 
En este sentido, la Dirección de Comunicaciones debe convertirse en un 
observatorio permanente. Esta labor prospectiva variará sobremanera 
dependiendo del tamaño, actividad, evolución, etc., de la compañía; por 
ello, no se puede establecer con precisión cuáles deben ser los informes 
a elaborar ni la periodicidad de los mismo, pero al menos deberá 
confeccionarse un informe anual que recoja el estado actual y las 
tendencias de:  
  
 Los competidores más directos 
 El mercado 
 La opinión, interna y externa, sobre la compañía. 
 
La clave en el desarrollo de la función prospectiva de la Dirección de 
Comunicación está en la periodicidad y permanencia de esta tarea; por 
ello, lo ideal sería comenzar con la realización de una auditoria de 
imagen que anualmente sería revisada y cuya revisión constituiría la 
base del informe ya mencionado (Villafañe, 1998:204). Esta última 
debiera ser una de las funciones primordiales para la Dirección de 
Comunicaciones, sin embargo, por lo motivos mencionado en el punto 
anterior, son muy escasas las universidades que en Chile, realizan este 
tipo de trabajo. Generalmente lo externalizan en lo concerniente a 
competidores y mercado, pero tampoco son estudios que se realicen de 
manera periódica. 
 
 Sin lugar a dudas, y luego de analizar las funciones de Villafañe en un 
plano más global, las Direcciones de Comunicaciones de las universidades, 
 101 
debieran basarse en las mismas funciones, considerando las modificaciones y 
adaptaciones propias de cada entidad, que les permitieran abordar 
comunicacionalmente las necesidades de la universidad, abarcando tanto el 
plano interno como externo, asumiendo, además, la asesoría directa a la 
rectoría de la casa de estudios superiores. Esto le daría un carácter más 
estratégico a la labor del DIRCOM y le permitiría ejecutar de mejor forma las 
directrices de la “Política Comunicacional”. 
 
 Es importante recalcar que para que se lleve a cabo lo antes 
mencionado, es fundamental la profesionalización de la Dirección de 
Comunicaciones, es decir, que los profesionales que la compongan sean del 
área comunicacional, tenga un número adecuado de integrantes de acuerdo a 
las funciones que debe realizar y finalmente, que la universidad invierta en esa 
área contratando profesionales con experiencia en las comunicaciones. 
(Míguez, 2004) 
 
Si bien éstas han tenido un crecimiento importante en los últimos 20 
años, todavía hay carencias que son necesarias de subsanar y pareciera que 
uno de los principales obstáculos es el presupuesto que las universidades 
destinan a la conformación y desarrollo de la Dirección de Comunicaciones. 
Distinta es la realidad en países como Estados Unidos, particularmente 
con la Universidad de Meryland, la que decidió en los años ´90 realizar una 
auditoría comunicacional para poder detectar las causas de la mala información 
que existía entre los alumnos de esa universidad.  
Esa auditoría identificó, entre otros problemas, que la universidad tenía 
poco personal en la Dirección de Comunicaciones y además personal muy 
joven sin experiencia y por tanto que aceptaba un bajo sueldo. Incluso con 
rotación de personal ya que ese profesional inexperto, en poco tiempo 
emigraba de la universidad a otro trabajo y dejaba el plan de acción inconcluso, 
lo que no le daba continuidad a la gestión comunicativa. (Carthcart citado por 
Miguez, 2004:6) 
 102 
Todo lo mencionado, se solucionó profesionalizando la DIRCOM tanto 
en su estructura, como en sus funciones y muy especialmente invirtiendo en la 
contratación de profesionales de la comunicación expertos en el quehacer 
universitario. (Miguez, 2004) 
Siguiendo con esa línea, se debe enfatizar que el desarrollo de la 
gestión comunicacional en cualquier tipo de organización, y por cierto en una 
universidad, sobre todo por lo compleja de su composición, no puede ser 
construida y controlada mientras las diversas formas de comunicación interna y 
externa, comercial e institucional o corporativa, no se canalicen bajo una 
estrategia común. Esa estrategia común, que debe ser precedida por una 
“Política Comunicacional” clara y coherente con la cultura y políticas 
institucionales, debe ser liderada por un profesional de las comunicaciones, o 
como dice Costa, un estratega gestor, un nuevo manager global (Fuentes, 
2011). 
 
Es importante recordar que la labor del Director de Comunicaciones o 
DIRCOM se centra, por una parte, en la planificación y la gestión estratégica, 
en asesorar a la alta dirección y a las relaciones con los stakeholders y por otra 
parte, y debido a los vertiginosos cambios en la forma de comunicar, ha crecido 
su gestión de la construcción y el control de la imagen, la reputación 
corporativa y la responsabilidad social. 
 
Costa (Zapata, 2011), enfatiza que este profesional “no es un técnico, es 
un estratega global, y es lo contrario de un especialista: es un generalista 
(gestiona el todo y las partes), y lo hace como manager, que depende 
directamente del presidente, consejero delegado, CEO o director general.”  
 
El DIRCOM es el responsable de desarrollar y gestionar la “Política de 
Comunicación y alinear los objetivos corporativos con los comunicativos a 
través de la planificación, dirección y coordinación de todas las actividades de 
comunicación que se implementan en la organización con el fin de fortalecer la 
identidad en su interior y de consolidar una imagen positiva (Fuentes, 2011). 
 
Sumado a lo anterior y sobre la base del estudio del European  
 103 
Communication Monitor de 2011, Costa (2014) señala los tipos de prestaciones 
más comunes que los DIRCOM ofrecen a las empresas, tanto los “facilitadores 
estratégicos” como los “soportes operativos” y compara con datos estadísticos 
la importancia relativa de cada uno de estos roles, los primeros estratégicos y 
los segundos tácticos.  
 
La encuesta confirma el perfil, cada vez más estratégico de los 
directores de comunicación en Europa, lo cual está en línea con las 
conclusiones del año 2010, que destacan tres características: un DIRCOM más 
estratega, menos técnico y más formado (Costa, 2014). 
 
Actualmente, se le suma la comunicación 2.0. La evolución de las 
nuevas tecnologías de la información lo obliga a adaptarse a este nuevo 
entorno y estar a la par de lo que exige el mundo moderno de hoy. El DIRCOM, 
entonces, tiene que aprender no sólo a trabajar con los nuevos soportes 
tecnológicos sino que debe sacar el mayor provecho de ellos (Arribas, 2002). 
 
En este contexto, todo lo que se diga o comente de una marca o 
empresa en internet también deberá ser vigilado y tratado con la minuciosidad 
que merece (Zapata, 2011) y por el profesional adecuado. 
 
Como consecuencia, y desde la evolución de las nuevas tecnologías de 
la información, se creó el cargo y la función del community manager, quien ha 
adquirido una importancia significativa por parte del DIRCOM, no solo porque 
es el que vigila y está en permanente contacto con los públicos objetivos en la 
comunidad virtual, sino porque todas las acciones que desarrolle en este 
ámbito deben estar alineadas con la estrategia de comunicación y la posición 
de la empresa. Por ello, el community manager debe conocer perfectamente a 
la organización en la que trabaja, saber cuál es su “Política Comunicacional”, 
su cultura, su sentir frente a lo que hace como empresa y su interés sobre lo 
que dicen sus perceptores. En pocas palabras, es quien vela por la reputación 
online (Fuentes, 2011). 
 
 104 
De todo lo mencionado anteriormente, radica la importancia de que el 
equipo de comunicaciones de una universidad sean profesionales capacitados 
en el área, capaces de lidiar con los distintos frentes que tiene una universidad 
para enfrentar los desafíos comunicacionales como un estratega, con visión de 
futuro, con planeación, con gestión e indudablemente con evaluación 
permanente. Desde esa perspectiva la “Política Comunicacional” es esencial, 
para ser y parecer una universidad seria, consistente, coherente, dinámica, 
atenta a los cambios del entorno, responsable con su público interno y un leal 
pero crítico asesor de la plana directiva de una casa de estudios superiores. 
 
 
 
8. EVALUACIÓN EN COMUNICACIÓN  
 
 
En los últimos años se ha prestado gran atención a la importancia de 
medir y evaluar la eficacia de los programas y actividades de relaciones 
públicas. Decenas de artículos e informes se han publicado y distribuido (en 
inglés principalmente) dando asesoramiento y consejo sobre cómo los 
profesionales de la comunicación podrían construir con mayor eficacia sus 
investigaciones y las herramientas y técnicas de medición y evaluación 
(Álvarez, 2011:14). 
 
Si bien se ha avanzado, todavía es una tarea pendiente en esta área en 
la que hay dificultad para desarrollar mecanismos, instrumentos e indicadores 
de evaluación que permita medir las acciones comunicacionales que se llevan 
a cabo, sus soportes y la efectividad de los mismos. 
 
Según Matilla, (Matilla citado por Álvarez, 2011:51) la carencia de 
literatura y mediciones de los programas de comunicación, se fundamenta en 
dos factores: primero la definición concreta de qué es lo que se pretende medir, 
y segundo con qué metodología hacer frente a la medición. 
 
Además, Álvarez menciona el estudio de Dozier y Ehling (1984), el que 
indica que “a partir del momento en que el profesional de las Relaciones 
Públicas identifica los públicos estratégicos se hace necesario un programa de 
 105 
comunicación basado en la dirección por objetivos que permita maximizar su 
éxito, contribuyendo a la mejor efectividad en el largo plazo. La investigación de 
evaluación se dirige a verificar las consecuencias de la implementación de un 
programa y éstas suelen manifestarse de formas tan ambiguas e imprecisas 
que, en ocasiones, parece que no permiten su medición. Esta forma de 
evaluación recibe la denominación de sumativa (Scriven citado por Álvarez, 
2001) y describe si un programa o plan posee unos objetivos concretos, 
articulados y mensurables, antes de que éste sea implementado, por lo que 
resulta de gran ayuda en el proceso de toma de decisiones relativos a si 
continuar, o no, con el desarrollo del plan. Asimismo, para llevar a cabo una 
medición evaluativa es evidente que debe realizarse, también, una 
investigación previa, de modo que se disponga de un elemento en relación al 
cual comparar los posibles logros alcanzados en la evaluación posterior. La 
forma en que se alcanzan los objetivos no forma parte de la evaluación 
sumativa, y hay que recurrir a la evaluación formativa, que es aquella que 
proporciona información de diagnóstico acerca de la mejor estrategia a 
implementar en el plan o programa de Relaciones Públicas” (Pavlic citado por 
Álvarez, 2011). 
 
La edición 2010 del European Communication Monitor, de acuerdo a lo 
investigado por Álvarez (2011:12), sostiene que, de conformidad con la 
encuesta del año 2009, los responsables de comunicación en Europa se 
basan, para la evaluación de sus actividades, principalmente en el seguimiento 
de medios (82%) y el uso de Internet/intranet (70%). Sólo un cuarto evalúa los 
impactos financieros en los objetivos estratégicos o en los intangibles y 
recursos tangibles, con lo cual, las prácticas en la evaluación están muy lejos 
de lo ideal. 
 
Las razones pueden ser diversas: falta de presupuesto, pocos 
profesionales en el área, falta de profesionales idóneos, múltiples funciones a 
desarrollar por el DIRCOM, falta de cultura de evaluación, por nombrar 
algunas. A pesar de ello, ya no se puede obviar este principio básico de toda 
gestión y es necesario comenzar a implementar procesos de evaluación 
permanente dentro de las comunicaciones universitarias como una forma de 
 106 
validar la gestión comunicacional hacia sus superiores y hacia sus pares. De 
esta forma es posible conseguir los espacios necesarios para desarrollarse de 
manera armónica con el proyecto educativo, vinculándose con propiedad hacia 
sus distintos públicos o stakeholders. 
 
Lo anterior, no es ajeno al objeto de estudio, todo lo contrario, dentro de 
la definición de la “Política Comunicacional” es esencial definir los mecanismos 
de evaluación utilizados por la Dirección de Comunicaciones de la universidad 
al momento de elaborar un plan de comunicación en el que sea posible medir si 
sus estrategias están siendo efectivas y cumpliendo con los objetivos 
propuestos. 
 
De esta forma, según la Comisión Europea (2007) las ventajas de la 
evaluación son:  
 
 Verifica que el plan de comunicación contenga:  
 Objetivos y grupos objetivo  
 Estrategia y contenido de las medidas de información y 
comunicación que garantizan la transparencia para todos los 
grupos objetivo  
 Presupuesto indicativo para la aplicación  
 Departamentos administrativos responsables de su aplicación  
 Detalles sobre la manera de evaluar  
 
 Mejora la eficiencia y coherencia de las medidas de comunicación antes 
de aplicar el plan.  
 
 Sustenta la revisión anual del plan de comunicación e incorpora la 
revisión intermedia.  
 
La evaluación es fundamental para el éxito de cualquier gestión 
comunicacional, para la toma de decisiones, para replantear o verificar las 
acciones comunicacionales, incluso para hacer cambios drásticos en 
 107 
momentos de crisis. Es esencial para tener la seguridad de que los objetivos 
establecidos se logren. 
 
Pero como se ha mencionado anteriormente, falta mucho para 
establecer una cultura de evaluación y medición en el ámbito de las 
comunicaciones. Es por ello que AMEC (The International Association for the 
Measurement and Evaluation of Communication) que organizó la Cumbre 
Anual de Medición en el año 2011, planteó como conclusión, la necesidad de 
definir 5 retos de medición para el año 2020, y que tal como lo plantea el autor 
del artículo, este es un buen comienzo para ir internalizando el concepto y la 
práctica de la medición y evaluación al quehacer diario y que además pueden 
servir de guía para todos aquellos comunicadores que no saben cómo 
comenzar a trabajar este tema.  
 
Los retos, de acuerdo a la Cumbre Anual de Medición que se realizó en 
Lisboa, según Caicedo (2011) son los siguientes: 
 
 Cómo medir el retorno de la inversión (ROI) 
Hoy no existe un modelo validado a nivel mundial que demuestre cuál es 
el retorno financiero que genera cada dólar que se invierte en 
comunicación. El mundo del marketing ha crecido demostrando el efecto 
que genera en ventas la inversión publicitaria (demostración que 
además desconoce por completo los esfuerzos que se hacen desde 
comunicación para construir la reputación de la empresa (Caicedo, 
2011). Pero en el caso de la comunicación y las relaciones públicas, 
este reto aparece como algo más complejo. Hay diversidad de opiniones 
sobre el tema.  
En el caso de la universidad la dificultad es mayor, ya que el retorno de 
la inversión se ve a un muy largo plazo, entendiendo por este el 
prestigio, la reputación de la universidad, lo que se traducen en 
percepciones respecto a la calidad de sus profesionales y académicos, 
de las características de sus investigaciones, de sus políticas de 
responsabilidad social, entre varios factores. La universidad no ha sido 
capaz de comprender estos tiempos y el comunicador tampoco ha sido 
 108 
capaz de buscar la forma de hacer que rectoría o directivos superiores 
entiendan que los resultados en comunicación no se visualizan a corto 
plazo. A pesar de ello, hay varias acciones que son posibles de llevar a 
cabo en un breve lapsus de tiempo y que tiene resultados a la vista, 
como por ejemplo las mejoras en la comunicación interna, en la atención 
a académicos y alumnos, pero en general, falta mucho por hacer. 
 Crear y adoptar estándares globales para evaluar la comunicación 
Mientras los indicadores financieros de una empresa son leíbles y 
comprensibles para un contador o administrador en Europa, Estados 
Unidos, Colombia o Japón, en el campo de la comunicación corporativa 
se está lejos de ponerse de acuerdo en un estándar. Lo primero que se 
discutió: qué es realmente ese estándar. Una de las definiciones con las 
que más se identificaron fue el lenguaje común que convertido en 
norma, establece procedimientos, protocolos, metodologías que 
contribuyen en este caso a establecer el valor de la comunicación. 
Tampoco es fácil porque si se llega a construir consenso alrededor de 
los estándares deseados y necesarios, muchas empresas deberán 
hacer un gran esfuerzo para repensar sus procedimientos de medición, y 
hacer reingeniería para adaptarse a ellos. Los más optimistas aducen 
que, como no son obligatorios, su adopción implicará los mismos 
esfuerzos que hoy han hecho muchas organizaciones para 
certificaciones de calidad. (Caicedo, 2011). 
Lo que se plantea, si bien se entiende el espíritu respecto de la idea de 
objetivizar la evaluación en comunicación, es términos prácticos es 
complejo ya que cada organización, y por cierto cada universidad, tiene 
su forma de realizar y llevar a cabo sus procedimientos lo que está en 
directa relación a su cultura corporativa y ciertamente al rubro a la que 
pertenece. Este es un tema que requiere aún profundizar en la discusión 
para llegar a un consenso respecto a los grados de flexibilidad que 
debería tener la estandarización global de la comunicación. 
 
 La medición de la comunicación debe ser parte  integral de 
cualquier plan o campaña 
 109 
Este reto busca como involucrar una caja de herramientas de medición 
en toda actividad o programa. En la práctica este reto sugiere que toda 
actividad comunicativa de una empresa tenga intrínsecamente 
involucrado el componente de medición. Hoy muchas empresas miden 
por obligación, porque afrontan un momento crítico, porque deben tomar 
alguna decisión, o por una exigencia particular. Pero en pocos casos hay 
una cultura de medición que se da cuando la formulación del plan, 
campaña o programa contempla desde el primer momento determinar el 
impacto o efecto de las estrategias de comunicación implementadas 
(Caicedo, 2011). 
Existe una carencia importante en este ámbito convirtiéndose en un reto 
fundamental para el éxito de la gestión comunicacional pero por sobre 
todas las cosas para validad esa gestión obteniendo resultados 
concretos. Los DIRCOM serían los más beneficiados y junto con ellos, la 
universidad en su totalidad porque los planes estratégicos de 
comunicación serían más asertivos.  
 
 Educar al cliente en torno al valor de la medición 
Este punto tiene relación con la necesidad de educar a los 
comunicadores en torno a las ventajas de una correcta medición. La 
cumbre de Lisboa acordó que hay que hacerle ver a los equipos de 
comunicación y relaciones públicas la necesidad e importancia de ir más 
allá de la medición de procesos, para tener una visión integral que cubra 
los outputs, los outcomes, los outtakes, los outflows y en general el 
aporte de la comunicación a los resultados del negocio (Caicedo, 2011). 
Para ello es necesario que los equipos de trabajo estén compuestos por 
más profesionales que permita que esta cultura de evaluación sea 
posible llevarla a cabo y no quede truncada por la vorágine de la 
contingencia. De igual forma, entonces, es necesario que exista una 
adecuada planificación con el fin de que los equipos comunicacionales 
sean más proactivos y menos reactivos, lo que indudablemente ayudará 
a una mayor evaluación. 
 
 110 
 Demostrar cómo la reputación corporativa construye o crea valor 
Tal vez es el escenario en el que más se ha avanzado hasta ahora y en 
donde mayor cantidad de investigaciones existen a la fecha. Los 
trabajos desarrollados por The Reputation Institute han avanzado en 
esta dirección y son claves para demostrar a la alta dirección el nivel de 
retorno que puede provocar la gestión comunicacional (Caicedo, 2011). 
Esto aplicado a la universidad, sería un aporte esencia a la gestión 
administrativa, académica y comunicacional. 
 
 Adicional a los retos de Caicedo, y sobre la base de la investigación 
realizadada por European Communication Monitor en el año 2012, uno de los 
resultados indica que el 75,3% de los encuestados considera que es necesario 
medir el impacto de las actividades de comunicación de acuerdo a los objetivos 
organizacionales. Se considera que la clave para que el departamento de 
comunicaciones siga sumando influencia dentro de las organizaciones, pasa 
por saber medir el impacto de la comunicación sobre la marca, el 
posicionamiento y el crecimiento del negocio. Esto sólo se puede conseguir a 
través de herramientas de medición e investigación que permitan probar la 
eficacia de la comunicación en el logro de los objetivos organizacionales 
(European Communication Monitor, 2012).  
 
Lo interesante de estos retos que se plantean, tanto de Caicedo como 
por European Communication Monitor, es que permiten impulsar 
concretamente qué, cuándo y dónde evaluar, contribuyendo a que exista una 
metodología de trabajo más rigurosa en la que como comunicadores no se 
hable solamente desde lo cualitativo de los procesos y resultados a largo plazo 
sino que sea posible entregar informes cuantitativos que le permitan a los 
directivos superiores de cualquier entidad, y en este caso particular, de 
cualquier universidad, obtener resultados concretos de la gestión 
comunicacional a corto plazo, lo que en cierta medida ayuda a que los 
elementos más cualitativos y de más largo alcance puedan dar sus frutos sin 
mayor presión. 
 
 Cada uno de estos retos es una guía para comenzar a evaluar en 
comunicaciones. En el ámbito universitario es de gran importancia incorporar la 
 111 
evaluación como parte de la cultura de la universidad, de hecho está 
incorporado sobre todo en el área académica y también en cada uno de los 
procesos de acreditación, permanentes evaluaciones que se realizan a la 
gestión institucional, docencia de pre grado, vinculación con el medio, docencia 
de postgrado e investigación. Sin embargo, no se aplica al ámbito 
comunicacional, la vorágine del día a día, intenso y en ocasiones, de mucha 
presión, con las falencias que ya sea han mencionado como la multiplicidad de 
funciones y la poca cantidad de profesionales trabajando en la Dirección de 
Comunicaciones, provoca continuar con la rutina, con lo que tradicionalmente 
ha tenido resultados, con ejecutar acciones de éxito en otras instituciones sin 
realizar los estudios necesarios para confirmar si será pertinente realizarlo en la 
propia. Incluso podría ser la causa de un círculo vicioso el que se inicia con la 
poca valoración de las comunicaciones, por ende no hay interés en definir una 
“Política Comunicacional” que las encauce, lo que también influye en que la 
dirección de comunicaciones no tenga los profesionales adecuados y 
suficientes para llevar adelante esta gestión de la universidad los que debieran 
estar atentos a los diversos cambios que se produce, eso significa que es 
reactiva, es decir reacciona de acuerdo a las circunstancias sin una 
planificación clara y sin involucrar ningún tipo de medición a sus acciones. Al 
no existir evaluación, no es posible presentar resultados concretos que avalen 
las decisiones comunicacionales que se han adoptado y por tanto los directivos 
superiores de la universidad no valoran la gestión en este ámbito por 
considerarla muy liviana desde el punto de vista de su peso específico. 
 
Lo anterior, se ve reflejado en que los presupuestos asignados a las 
direcciones de comunicaciones siguen siendo menores en relación a otras 
áreas. No se invierte en recurso humano calificado, en ocasiones no se le ubica 
en un lugar estratégico dentro de la estructura organizacional y al momento de 
existir cualquier deficiencia en el plano económico, una de las primeras 
unidades que se ve afectada por los cambios que esto pueda provocar es la 
dirección de comunicaciones.  
 
La falta de evaluación y, en consecuencia, la asignación de bajos 
presupuestos, tiene como una de sus razones la no definición de su “Política 
 112 
Comunicacional” como eje fundamental para desarrollar el quehacer 
comunicacional. El concepto de “Política Comunicacional” aún no se entiende, 
por lo tanto no hay consciencia que al definirla y detallar cada una de sus 
partes, necesariamente hay que asignar un valor económico que permita 
aplicar esta política a través de planes y programas, estrategias y tácticas que 
logren concretar la gestión comunicacional. Más aún, si las universidades no 
definen su “Política Comunicacional”, difícilmente se puede exigir que evalúen 
sus acciones en este ámbito y que tengan un presupuesto adecuado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 113 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESULTADOS  
DE LA INVESTIGACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 114 
1. METODOLOGÍA 
1.1 Tipo de Investigación 
Como se ha planteado en capítulos anteriores, este estudio pretende 
conocer si las universidades estatales, privadas tradicionales y privadas 
autónomas han definido una “Política Comunicacional” a través de la gestión de 
las Direcciones de Comunicaciones.  
Para dar cumplimiento a lo anterior se llevará a cabo un estudio 
exploratorio, entendiendo por éste a “estudios cuyo objetivo es examinar un 
tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha sido abordado 
antes” (Hernández, Fernández, Baptista, 1998:58). Este tipo de estudio 
permitirá identificar conceptos o variables relevantes para el tema tratado, así 
como también establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir 
afirmaciones verificables. 
Además, este estudio será descriptivo ya que estos estudios “buscan 
especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier 
fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población” 
(Hernández, Fernández, Baptista, 1998:58). Desde el punto de vista aplicado, 
se intenta en una primera instancia explorar la situación actual comunicacional 
de las universidades públicas, privadas tradicionales y privadas autónomas, 
sobre la base de la existencia de una Dirección de Comunicaciones y de la 
definición y sistematización de la “Política Comunicacional” para posteriormente 
describir sus acciones comunicacionales, su estructura, sus funciones y así 
realizar una comparación entre las universidades estatales, privadas 
tradicionales y privadas autónomas que tienen estructurado el área 
comunicacional. 
 
 
 
 
 115 
1.2 Diseño de la Investigación 
El diseño de investigación será de tipo no experimental transversal 
descriptivo comprendido como “aquel que se realiza sin manipular 
deliberadamente variables. Es decir, observar un fenómeno y ver cómo se da 
en su contexto natural, para después analizarlo” (Hernández, Fernández, 
Baptista, 1998:183), ya que se pretende estudiar las estructuras y funciones 
comunicacionales en universidades públicas y privadas dentro de su propio 
ambiente. Además será un diseño transversal descriptivo ya que el fenómeno 
que se describirá será en un momento determinado, y no en períodos 
prolongados de tiempo. 
 
1.3 Determinación de las categorías 
La categoría es un nivel donde se caracteriza la unidad de análisis, son 
las casillas o cajones en donde éstas se clasifican (Holsti, 1968). De acuerdo a 
la cantidad de ítems (3) y a los objetivos generales y específicos de la 
investigación, se formularon 10 categorías de tópico en cuanto a cuál es el 
tema tratado en el contenido, lo que es posible de observar de manera más 
esquemática en el cuadro Nº 7. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 116 
Cuadro Nº 7: Relación Unidad de Análisis v/s Categorías 
Unidad de Análisis Categorías 
Política Comunicacional Proyección de la PC 
 
 
Sellos Comunicacionales 
Gestión Comunicacional Sala de Prensa 
 
Públicos Objetivos 
 
 
Cantidad de Información 
Redes Sociales 
Intranet 
Dirección de Comunicaciones Profesionalización 
Nivel jerárquico 
Funciones 
Fuente: Elaboración Propia 
Las definiciones de las categorías son: 
 Proyección de la “Política Comunicacional”: En esta categoría se 
pretende detectar si existe evidencias de una sistematización de las 
comunicaciones, a través de los mensajes y contenido entregados a través 
de los distintos soportes.  
 
 Sellos comunicacionales: Se busca detectar los atributos principales que 
transmite la universidad a través de todos sus canales. 
 
 Sala de Prensa: Presencia de una sala de prensa en algún soporte de la 
universidad, lo que permitirá deducir si lo considera un canal válido para 
dirigirse a los medios. 
 
 Públicos objetivos: Se refiere a identificar los públicos  a los que se dirigen 
los mensajes de la universidad, centrándose específicamente: 
 117 
 
 Interno: Funcionarios y Académicos. 
 
 Mixto: Alumnos. 
 
 Externo: Prensa, potenciales postulantes y comunidad. 
 
 Cantidad de información: Se refiere a cuantificar los mensajes orientados 
al público interno v/s público externo. 
 
 Presencia en redes sociales: Se observará la utilización de redes sociales 
para comunicarse con los distintos públicos como facebook, twitter, y/u 
otros 
 
 Intranet: Se observará si existe intranet para sus académicos, funcionarios 
y alumnos. 
 
 Profesionalización: Se refiere a identificar si dentro de su estructura 
organizacional la universidad cuenta con un área dedicada a la gestión 
comunicacional. 
 
 Nivel jerárquico de la DIRCOM: Se buscará en los directorios u 
organigramas de las universidades la posición jerárquica de la DIRCOM con 
el fin de identificar el grado de influencia en la  toma de decisiones. 
 
 Funciones de DIRCOM: Sobre la base de la estructura de comunicaciones 
y la descripción del área, será posible inferir las funciones que cumple y si 
estas corresponden o no al deber ser. 
 
 
 
 
 118 
1.4 Universo y Muestra 
El presente estudio considera un universo compuesto por un total de 45 
universidades acreditadas por el Consejo Nacional de Acreditación (CNA) y 
que se mencionan a continuación: 
Cuadro Nº 8: Universidades con Acreditación Institucional 
correspondiente al universo de estudio. 
Universidades con Acreditación Institucional 
Áreas Obligatorias  Áreas Electivas     Vigencia  
Docencia Vinculación Docencia 
Gestión Estado de Desde / 
Institución Observación de Investigación con el de 
Institucional acreditación Hasta 
Pregrado medio Postgrado 
Pontificia 30-11-
Universidad 2011 
Acreditada 
Católica de  hasta 30-
     
Chile 11-2018 
Pontificia 25-11-
Universidad 2009 
Acreditada 
Católica de  hasta 25-
     
Valparaíso 11-2015 
Universidad 
7-12-2011 
Academia de 
Acreditada hasta 7-
Humanismo  
     
12-2014 
Cristiano 
17-12-
Universidad 2009 
Acreditada 
Adolfo Ibáñez  hasta 17-
     
12-2015 
21-12-
Universidad 
2011 
Adventista de Acreditada 
 hasta 21-
     
Chile 
12-2015 
16-12-
Universidad 
2009 
Alberto Acreditada 
 hasta 16-
     
Hurtado 
12-2014 
23-12-
Universidad 2013 
Acreditada 
Andrés Bello  hasta 23-
     
12-2017 
19-12-
Universidad 2012 
Acreditada 
Arturo Prat  hasta 19-
     
12-2014 
11-11-
Universidad 
2009 
Austral de Acreditada 
 hasta 11-
     
Chile 
11-2015 
27-10-
Universidad 
2010 
Autónoma de Acreditada 
 hasta 27-
     
Chile 
10-2015 
10-07-
Universidad 
2013 
Bernardo Acreditada 
 hasta 10-
     
O'Higgins 
07-2015 
Universidad 14-11-
Católica de la 2012 
Acreditada 
Santísima  hasta 14-
     
Concepción 11-2016 
Universidad 9-12-2009 
Católica de Acreditada hasta 10-
 
     
Temuco 06-2015 
26-08-
Universidad 
2009 
Católica del Acreditada 
 hasta 10-
     
Maule 
06-2015 
 119 
Áreas Obligatorias  Áreas Electivas     Vigencia  
24-11-
Universidad 
2010 
Católica del Acreditada 
 hasta 24-
     
Norte 
11-2016 
28-11-
Universidad 
2012 
Católica Silva Acreditada 
 hasta 28-
     
Henríquez 
11-2016 
19-12-
Universidad 
2012 
Central de Acreditada 
 hasta 20-
     
Chile 
12-2014 
14-08-
Universidad 
2013 
de Acreditada 
 hasta 14-
     
Antofagasta 
08-2017 
Universidad 
28-11-
de Artes y 
2012 
Ciencias Acreditada 
 hasta 28-
     
Sociales 
11-2014 
ARCIS 
16-12-
Universidad 2013 
Acreditada 
de Atacama  hasta 16-
     
12-2017 
21-12-
Universidad 2011 
Acreditada 
de Chile  hasta 21-
     
12-2018 
10-11-
Universidad 
2010 
de Acreditada 
 hasta 10-
     
Concepción 
11-2016 
27-11-
Universidad 
2013 
de La Acreditada 
 hasta 27-
     
Frontera 
11-2018 
19-12-
Universidad 2012 
Acreditada 
de La Serena  hasta 19-
     
12-2016 
12-12-
Universidad 2012 
Acreditada 
de Los Andes  hasta 12-
     
12-2017 
11-12-
Universidad 2013 
Acreditada 
de Los Lagos  hasta 11-
     
12-2016 
28-12-
Universidad 2011 
Acreditada 
de Magallanes  hasta 28-
     
12-2015 
Universidad 
26-09-
de Playa 
2012 
Ancha de Acreditada 
 hasta 26-
     
Ciencias de la 
09-2016 
Educación 
Universidad 1-10-2008 
de Santiago Acreditada hasta 1-
 
     
de Chile 10-2014 
25-11-
Universidad 2009 
Acreditada 
de Talca  hasta 25-
     
11-2014 
21-11-
Universidad 2012 
Acreditada 
de Tarapacá  hasta 21-
     
11-2017 
24-10-
Universidad 2012 
Acreditada 
de Valparaíso  hasta 24-
     
10-2017 
Universidad Acreditada 7-12-2011 
 
     
 120 
Áreas Obligatorias  Áreas Electivas     Vigencia  
de Viña del hasta 7-
Mar 12-2015 
26-08-
Universidad 2009 
Acreditada 
del Bío-Bío  hasta 26-
     
08-2014 
14-12-
Universidad 2011 
Acreditada 
del Desarrollo  hasta 14-
     
12-2016 
21-11-
Universidad 2012 
Acreditada 
del Pacífico  hasta 21-
     
11-2014 
23-10-
Universidad 
2013 
Diego Acreditada 
 hasta 23-
     
Portales 
10-2018 
17-11-
Universidad 2010 
Acreditada 
Finis Terrae  hasta 17-
     
11-2015 
16-12-
Universidad 2009 
Acreditada 
Mayor  hasta 14-
     
04-2015 
Universidad 
28-12-
Metropolitana 
2012 
de Ciencias Acreditada 
 hasta 28-
     
de la 
12-2016 
Educación 
12-09-
Universidad 2012 
Acreditada 
San Sebastián  hasta 12-
     
09-2016 
7-12-2011 
Universidad 
Acreditada hasta 7-
Santo Tomás  
     
12-2014 
Universidad 28-12-
Técnica 2011 
Acreditada 
Federico  hasta 28-
     
Santa María 12-2016 
Universidad 25-11-
Tecnológica 2013 
Acreditada 
de Chile  hasta 25-
     
INACAP 11-2016 
29-12-
Universidad 
2013 
Tecnológica Acreditada 
 hasta 29-
     
Metropolitana 
12-2016 
 
  
  
  Fuente: Consejo Nacional de Acreditación, 2014 
 
  
   
  
  
  
 En tanto, la muestra será por conveniencia, entendiendo por ésta “casos  
  
  disponibles a los cuales tenemos acceso” (Hernández, Fernández, Baptista, 
  
 1998). En este caso en particular serán 20 universidades, en las que se 
 
 encuestarán a los Directores de Comunicaciones de las universidades 
estatales, privadas tradicionales y privadas autónomas y se realizará el análisis 
de contenido de sus páginas web, como una forma de ir contrarrestando la 
información obtenida de cada uno de los instrumentos.  
 121 
La muestra equivale al 44% del universo y está compuesta por 4 
universidades estatales, 4 universidades privadas tradicionales y 12 
universidades privadas autónomas que representan a todos los tipos de 
universidades existentes en Chile de acuerdo a lo explicado en el marco 
teórico, en el capítulo que tiene relación con la educación superior en dicho 
país, y que a continuación, se procederá a mencionar en el siguiente cuadro: 
Cuadro Nº 9: Universidades Encuestadas  
Nombre Tipo de Cargo del encuestado 
Administración 
Universidad Arturo Prat Estatal Directora General de 
Extensión, Comunicaciones y 
RR.PP 
Universidad de Atacama Estatal Encargado de Difusión 
Universidad del Bío Bío Estatal Jefe del Departamento de 
Comunicaciones 
 
Universidad de La Estatal Coordinadora de 
Frontera Comunicaciones 
 
Pontificia Universidad Privada Director General de 
Católica de Valparaíso Tradicional Comunicaciones 
Universidad Católica del Privada Director Comunicaciones y 
Maule Tradicional RR.PP 
 
Universidad Católica del Privada Directora de 
Norte Tradicional  Comunicaciones, Extensión y 
Admisión 
 
Universidad de Privada Jefa de Relaciones Públicas 
Concepción Tradicional y Comunicaciones                                                   
Universidad Central Privada Autónoma Directora de Comunicaciones 
Universidad Finis Térrea Privada Autónoma Directora Extensión y 
Comunicaciones 
Universidad Mayor Privada Autónoma Directora de Comunicaciones 
y Extensión 
Universidad Tecnológica Privada Autónoma Director de Comunicación 
INACAP Corporativa 
Universidad Viña del Mar Privada Autónoma Jefe de Comunicaciones 
 122 
Universidad Los Andes Privada Autónoma Directora de Comunicaciones 
Universidad Academia de Privada Autónoma Jefa de Comunicaciones 
Humanismo Cristiano 
Universidad de Las Privada Autónoma Directora de Comunicaciones 
Américas 
Universidad Bernardo Privada Autónoma Relacionadora Pública 
O´Higgins 
Universidad Diego Privada Autónoma Directora General de 
Portales Comunicaciones y Admisión 
Universidad Santo Tomás Privada Autónoma Directora Nacional de 
Comunicaciones 
Universidad Privada Autónoma Coordinador de Extensión 
Iberoamericana de 
Ciencias y Tecnología 
Fuente: Elaboración Propia 
 
 
    En el caso de la entrevista, la muestra se extrajo del universo que 
contestó la encuesta y cuyos principales criterios de selección fueron:  
 que hubiesen universidades estatales, privadas tradicionales y 
privadas autónomas  como representación del tipo de 
administración de las universidades en Chile,  
 que geográficamente estuvieran ubicadas en distintas zonas del 
país. En este caso, universidades del norte, centro y sur de Chile. 
  fácil acceso a los directores de comunicaciones para extraer la 
información rápidamente a los largo del tiempo, sin dilatar la 
aplicación del instrumento. 
 
 
 
 
 123 
Cuadro Nº 10: Universidades Entrevistadas 
Nombre Tipo de Nombre Entrevistado Cargo Entrevistado 
Universidad Administración 
Universidad de Estatal Karimme Riadi Coordinador de 
la Frontera Comunicaciones 
Universidad de Privada María Josefina García Director de 
Los Andes Autónoma Comunicaciones 
Universidad Privada Patricio Caamaño Director 
Católica del Tradicional Comunicaciones y 
Maule Relaciones Públicas 
Universidad Viña Privada Héctor Boye Kramer Jefe de 
del Mar Autónoma Comunicaciones 
Universidad de Privada María Luisa Donoso Director de 
Concepción Tradicional Comunicaciones 
Universidad Privada Olga María Valdés Director de 
Católica del Tradicional Comunicaciones 
Norte 
Fuente: Elaboración Propia 
 
1.5 Técnicas de Investigación 
Las técnicas utilizadas, en una primera instancia, buscaban “usar la 
recolección de datos para probar hipótesis, con la base en la medición 
numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento 
y probar teorías” (Hernández, Fernández, Baptista, 1998), ya que al explorar y 
describir el fenómeno se buscaba tener la información base para aplicar, 
posteriormente, las otras técnicas con el fin de generar un análisis más 
exhaustivo sobre el funcionamiento y operatividad de la “Política 
Comunicacional” en las universidades que tienen estructurado el área 
comunicacional, desde “la perspectiva interpretativa centrada en el 
entendimiento del significado de las acciones de los hombres, y en este caso, 
 124 
de las instituciones” (Hernández, Fernández, Baptista, 1998). Con estos 
antecedentes será posible recoger la información acerca del quehacer 
comunicacional de las universidades para después realizar un análisis sobre la 
base de su “Política Comunicacional”.  
La importancia de utilizar ambos métodos, radica en que la cuantitativa 
permite generalizar los resultados, tener un punto de vista de conteo acerca del 
fenómeno a estudiar y permite tener una visión de las magnitudes del mismo. 
En tanto el cualitativo proporciona profundidad a los datos, dispersión y riqueza 
interpretativa lo que resulta valioso a la hora de cruzar la información obtenida 
cuantitativamente y cualitativamente, sobre todo considerando el objeto de 
estudio. 
Las técnicas que se utilizaron fueron las siguientes: 
 Encuesta: consiste en “un conjunto de preguntas respecto de una o 
más variables a medir” (Hernández, Fernández, Baptista, 1998),  ya que 
permitirá que la investigadora pueda recibir información genérica y 
conocer el estado actual comunicacional de las universidades estatales, 
privadas tradicionales, privadas autónomas. Posterior a ello, el 
investigador estará en condiciones de establecer qué universidades 
cuentan con un área de comunicaciones establecidas. 
La investigadora considera relevante manifestar que la aplicación de 
este instrumento, tuvo problemas en el momento de su ejecución. Hubo 
grandes dificultades en el envío de las respuestas de parte de las 
universidades chilenas acreditadas, y particularmente de sus Directores 
de Comunicaciones, a quienes fue difícil contactar, se comprometían a 
responderla y no lo hacían, apelando a diferentes motivos como la 
excesiva carga de trabajo, período de evaluación, estar fuera del país y 
pérdida del cuestionario, por lo que fue necesario llamarlos en 
innumerables ocasiones, proceso que demoró aproximadamente un año, 
logrando la respuesta de 20 universidades. De las 45 universidades que 
forman parte del universo, sólo 2 manifestaron en forma inmediata, que 
 125 
no contestarían el cuestionario, por considerar que sus preguntas 
apuntaban a obtener información estratégica de la universidad y de 
carácter confidencial. Estas universidades fueron la Pontificia 
Universidad Católica de Chile y la Universidad Adolfo Ibáñez. 
El cuestionario es semi estructurado compuesto por 23 preguntas de las 
cuales 16 preguntas fueron cerradas y 7 preguntas fueron abiertas, por 
la diversidad de respuesta que pueden existir en las preguntas 
referentes a la composición y estructura de las Direcciones de 
Comunicaciones. Cada una de las preguntas responde a las preguntas 
de investigación y a las hipótesis planteadas previamente, lo que es 
posible de revisar en el Anexo Nº1. Además está elaborado sobre las 
bases de las variables de estudio: Política Comunicacional, Gestión 
Comunicacional, Ubicación de la Dirección de Comunicaciones, Tipo de 
Funciones y Gestión y Tipo de Administración. 
Este instrumento fue aplicado durante el primer y segundo semestre del 
año 2011 vía correo electrónico a todos los Directores y/o Jefes de 
Comunicaciones de las universidades chilenas acreditadas al momento 
de la aplicación del cuestionario y se encuentra en el anexo 1 de la 
presente tesis para una mayor revisión. 
 
 Análisis de Contenido: se entiende como “una técnica para estudiar y 
analizar la comunicación de una manera objetiva y sistemática.  Es una 
técnica de investigación para hacer inferencias válidas y confiables de 
datos con respecto a su contexto” (Hernández, Fernández, Baptista, 
1998), ya que para analizar la comunicación de las universidades en 
cuestión, se hace necesario estudiar sus páginas web que son la vía a 
través de la cual transmiten todos sus mensajes hacia sus distintos 
públicos siendo uno de los canales fundamentales para operacionalizar 
la política comunicacional. 
 126 
El concepto ha ido evolucionando a través de las investigaciones de 
varios autores. Es así como Berelson (citado por Andéu, 2013:2) 
sostiene que el análisis de contenido es “una técnica de investigación 
para la descripción objetiva, sistemática y cuantitativa del contenido 
manifiesto de la comunicación” 
 
Hostil y Stone (citado por Andéu, 2013:2) plantean una definición que 
incluye algunos conceptos a la realizada por Berelson. “El análisis de 
contenido es una técnica de investigación para formular inferencias 
identificando de manera sistemática y objetiva ciertas características 
específicas dentro de un texto” 
 
Por otra parte, Krippendorff (1990:28) define el análisis de contenido 
como “una técnica de investigación destinada a formular, a partir de 
ciertos datos, inferencias reproducibles y válidas que puedan aplicarse 
a su contexto”. Cada una de estas definiciones va realizando un aporte 
al anterior como es el caso de esta definición que aporta con el término 
de “contexto” como fundamental en el análisis de contenido. 
 
Finalmente,  la definición de Bardin (citado por Andéu, 2013:3) engloba 
todas las definiciones mencionadas anteriormente, entendiendo por 
análisis de contenido como “el conjunto de técnicas de análisis de las 
comunicaciones tendentes a obtener indicadores (cuantitativos o no) por 
procedimientos sistemáticos y objetivos de descripción del contenido de 
los mensajes permitiendo la inferencia de conocimientos relativos 
a las condiciones de producción/recepción de estos mensajes” 
 
Para el análisis de contenido, se definieron unidades de análisis, que en 
el caso de esta investigación son: “Política Comunicacional”, Gestión 
Comunicacional y Dirección de Comunicaciones. Se realizó a 20 
universidades correspondiente a las mismas 20 a quienes se les aplicó 
la encuesta, cuyas categorías son las mencionadas en el cuadro Nº 7 y 
explicadas en los párrafos siguientes al cuadro de la presente tesis. Se 
hizo una revisión de cada una de las páginas web de estas 
 127 
universidades durante el período del segundo semestre 2011, en las que 
se buscaba encontrar evidencia escrita de aquello que declaraban los 
Directores y Jefes de Comunicaciones de estas universidades en cuanto 
a sus sellos, canales, información que se entrega a los distintos públicos 
a través de este canal, sala de prensa, redes sociales, intranet, 
proyección de la “Política Comunicacional” a través de esta vía, 
profesionalización de la Dirección de comunicaciones, su nivel jerárquico 
y funciones. En general, evidencia concreta de mensajes estructurados 
sobre la base de una “Política Comunicacional” definida y en tal sentido 
la existencia de coherencia entre lo que se dice y se hace. 
La plantilla es posible de encontrar en el Anexo Nº 2 con el detalle de la 
información que arrojó la investigación. 
 
 Entrevista en profundidad: se puede definir como una conversación 
intencionada.  En la entrevista dos o más personas entran a formar parte 
de una situación de conversación formal, orientada hacia unos objetivos 
precisos. La entrevista cumple distintas funciones: diagnostica, 
investigadora, orientadora y terapéutica.  El recurso específico más 
importante dentro de este método de investigación es la pregunta.  De 
aquí que sea preciso delimitar el tipo y contenido de las preguntas a 
formular. Todas las preguntas deben reunir las características mínimas 
de adecuación al problema de investigación, claridad, precisión y no 
estar cargadas por la valoración del entrevistador. La utilización de la 
información recogida obliga a una actitud ética profesional, de gran 
cuidado en la difusión de los datos, según la naturaleza del problema 
(Pérez, 1998). 
El interés de la investigadora se va a centrar en la entrevista 
semiestructurada o focalizada, entendiendo por ésta como “una forma 
de obtener descripciones del mundo de la vida del entrevistado con 
respecto a la interpretación del significado de los fenómenos descritos” 
(Kvale, 2011). Estas entrevistas “siguen el modelo de una conversación 
entre iguales, y no de un intercambio formal de preguntas y respuestas. 
El rol implica no sólo obtener respuestas, sino también aprender qué 
 128 
preguntas hacer y cómo hacerlas” (Taylor y Bogdan, 1987:192). Lo 
anterior es básico para poder generar la confianza necesaria con el 
entrevistado y lograr una conversación más distendida a fin de obtener 
la información necesaria para la investigación. 
En los estudios cualitativos casi siempre se emplean muestras pequeñas 
no aleatorias, lo cual no significa que los investigadores no se interesen 
por la calidad de sus muestras, sino que aplican criterios distintos para 
seleccionar a los participantes. Debido al pequeño tamaño muestral una 
de las limitaciones frecuentemente planteada con relación al enfoque 
cualitativo es que la representatividad de los resultados se pone en 
duda; pero se debe tener en cuenta que el interés de la investigación 
cualitativa en ocasiones se centra en un caso que presenta interés 
intrínseco para descubrir significado o reflejar realidades múltiples, por lo 
que la generalización no es un objetivo de la investigación (Salamanca, 
Martín-Crespo, 2007). En este caso en particular, la importancia de la 
muestra consistía en reflejar los distintos tipos de administración y que 
las universidades estuviesen ubicadas geográficamente en el norte, 
centro y sur de Chile, además de contar con la facilidad de acceso del 
Director o Jefe de Comunicaciones para lograr concretar la entrevista y 
obtener la información deseada. 
 
Es así, que la entrevista es una técnica mediante la cual el entrevistador 
sugiere al entrevistado unos temas sobre los que éste es estimulado 
para que exprese todos sus sentimientos y pensamientos de una forma 
libre, conversacional y poco formal, sin tener en cuenta lo correcto del 
material recogido. Con esta estrategia, se busca ir más allá de las 
respuestas superficiales.  El entrevistador debe mantener un cuidadoso 
equilibrio entre ahondar en búsqueda de una respuesta más completa y 
el ahondar demasiado, exponiéndose a influir en las respuestas (Pérez, 
1998). 
 
En esta tesis, se empleó la Entrevista en Profundidad para la obtención 
de datos de carácter cualitativo aplicado a directores, jefes o encargados 
de comunicaciones, de las universidades acreditadas durante el año 
 129 
2012, a través de encuentros cara a cara o vía skype en los casos de 
universidades que se encuentran distantes geográficamente al 
entrevistador, con el fin de comprender las perspectivas que tienen 
acerca del tema en estudio, tal como lo expresaron con sus propias 
palabras. Desde este punto de vista, es relevante para el estudio indagar 
con mayor minuciosidad acerca del desarrollo de las comunicaciones en 
la universidad y particularmente la manera de trabajar las 
comunicaciones en cuanto a su planificación, gestión y, en caso de 
existir, la elaboración de su “Política Comunicacional”, a través de una 
conversación fluida y relajada. 
 
Por lo tanto, en esta técnica, es importante llevar a la práctica el 
concepto de empatía, inducción e interacción. Es así, que el mecanismo 
empleado en las entrevistas fue el siguiente: 
 Se estudió la pauta de la entrevista hasta que ésta no constituyó una 
preocupación para el entrevistador. 
 La entrevista se realizó en privado y sin testigos. 
 Se grabó en MP3. 
 Las preguntas se formularon de la forma más indirecta posible y 
relacionando unas con otras. 
 Hubo preocupación que todas las áreas de exploración quedaran 
cubiertas lo más extensa y profundamente posible. 
La pauta de la entrevista está estructurada sobre la base de las unidades 
de análisis: “Política Comunicacional”, Gestión Comunicacional y 
Dirección de Comunicaciones, siendo los grandes temas: 
 La manera que tienen las universidades de trabajar las 
comunicaciones desde su creación, definición, en cuanto a la 
estructura de sus mensajes, canales, su nivel de planificación, tipo de 
públicos a quienes dirigen sus mensajes. 
 130 
 Sellos o atributos comunicacionales y si esos sellos se ven reflejados 
en sus mensajes y transmitidos a través de sus canales. Cómo los 
proyectan. 
 Si la evaluación forma parte de la gestión comunicacional, qué 
evalúan, cómo evalúan. 
 La estructura de la dirección de comunicaciones, ubicación dentro del 
organigrama, si es estratégica u operativa, nivel de organización 
dentro de la dirección. 
La pauta de entrevista y las respuestas en cada caso, se encuentran en 
el anexo Nº 3 al término de la presente tesis. 
 
 Método Delphi: es un método de análisis prospectivo que se utiliza 
ampliamente en muchos contextos diferentes, ya sea en el ámbito de la 
comunicación o bien en otras disciplinas, y que ha llegado hasta los días 
actuales, gracias a la fiabilidad de los resultados que puede producir 
(Cabero e Infante, 2014:12). La atención de los interesados a participar 
en la investigación, el anonimato de las respuestas, el mismo peso a 
todas las opiniones y la capacidad de respuesta de emergencia para 
llegar al conocimiento de los resultados, lo convierten en una excelente 
herramienta. 
El método Delphi consiste en “la elección de un grupo de expertos a los 
que se le pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a 
acontecimientos del futuro” (Astigarraga, 2003:2). Se les entrevista en 
dos o tres rondas con el fin de facilitar el flujo de ideas e información que 
permiten a cada participante aportar y cuyas opiniones tienen el mismo 
peso. 
 
Este método nos permite entender los supuestos y opiniones que 
sustentan los juicios sobre un tema específico. Al final de cada ronda 
debe ir seguida de análisis de los resultados ofreciendo así a los 
participantes la oportunidad de seguir el progreso de la investigación 
mediante la lectura de las opiniones de los demás, respetando 
plenamente el anonimato de cada uno. 
 131 
El método Delphi se puede someter a un grupo único de expertos 
quienes responden a los dos o tres cuestionarios o se puede dar a los 
distintos grupos de partes interesadas para garantizar que los resultados 
de los cuestionarios puedan ser comparados, analizados, y al final se 
puedan sacar las conclusiones necesarias. 
 
El cuestionario Delphi se utiliza en diversas situaciones (García y 
Suárez, 2012; Cabero e Infante, 2014:5): 
 cuando la intención de mejorar la calidad de servicios a través de 
entrevistas tanto a los productores como a los beneficiarios de estos 
servicios. En este caso el cuestionario Delphi le permite fotografiar la 
realidad, reconocer las expectativas de los dos grupos (productores y 
de los destinatarios de los servicios), para crear un consenso sobre 
una política de servicios, identificar escenarios de futuro, entre otros. 
 cuando está destinado a resolver un problema tal como una 
disfunción en la producción de servicios. El cuestionario Delphi a 
través de entrevistas podría identificar las causas, los problemas de 
organización y / o problemas de comunicación relacionados con 
recursos humanos, entre otros. 
 cuando se tiene la intención de desarrollar un plan estratégico y 
luego desea dibujar escenarios futuros con el fin de permitir a la 
organización afrontar mejor el futuro. Las dos o tres rondas del 
método Delphi permite analizar la complejidad del fenómeno pidiendo 
la experiencia de los consultores, gerentes y asociados. 
 cuando se quiere crear un consenso sobre el diseño de una 
estrategia útil para la empresa. Es así como el método Delphi permite 
que los expertos opinen acerca de la “Política Comunicacional” en las 
universidades, tema poco investigado y que requiere de la 
experiencia de estudiosos y/o profesionales de las comunicaciones, 
para elaborar posteriormente un modelo de comunicación para las 
universidades. 
 
 132 
Los pasos que se deben llevar a cabo para garantizar la calidad de los 
resultados y del análisis de la información obtenida con el Método Delphi 
son (Astigarraga, 2003:4-5): 
 
 Formulación del problema  
 Selección de expertos 
 Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios 
 Desarrollo práctico y explotación de los resultados. 
 
En el caso del presente estudio, la investigadora consideró necesario 
obtener información de un grupo de expertos en el área comunicacional 
y principalmente educacional, ya sea en el ámbito académico como en el 
profesional y que pudieran opinar acerca de los distintos aspectos de la 
“Política Comunicacional” en las universidades, con el fin de ir 
construyendo, en la medida de sus respuestas, una fotografía de la 
realidad comunicacional de las universidades, y a su vez, un posible 
modelo de lo que debieran ser las comunicaciones en una entidad de 
educación superior como lo es la universidad. 
 
Para tales efectos, se realizaron dos rondas de preguntas abiertas a 13 
expertos vía on line que han realizado investigaciones sobre la temática 
de estudio o bien ejercen profesionalmente en el área y que provienen 
de distintos países: Estados Unidos, México, China, Francia, España, 
Venezuela, Brasil y Chile, y así obtener un amplio espectro desde el ser 
al deber ser, desde lo teórico a lo práctico. 
 
Si bien el objeto de estudio son las universidades chilenas acreditadas, 
la poca información acerca de investigaciones y artículos sobre la 
“Política Comunicacional” en Chile, obligó a buscar información también 
hacia otras latitudes para conocer de primera fuente la opinión de 
expertos sobre cómo funcionan otras universidades y cómo definen su 
política comunicacional con el propósito que la investigadora pudiera 
 133 
llevar a cabo un análisis más profundo y acabado sobre el tema en 
cuestión.  
 
 Los expertos participantes en esta tesis son: 
 
 José Carlos Losada Díaz: Doctor en Comunicación y Profesor 
contratado doctor (acreditado por la Agencia Nacional de Calidad y 
Acreditación, ANECA). Director del Departamento de Ciencias de la 
Comunicación de la Universidad Católica San Antonio de Murcia y 
profesor titular de Imagen Corporativa y Comunicación Institucional en la 
misma institución. 
 María Isabel Míguez: Profesora contratada doctora en la Universidad de 
Vigo (España), donde imparte la materia de Teoría y Práctica de las 
relaciones públicas, entre otras de este ámbito. Antes de iniciar su 
actividad académica fue integrante del Gabinete de Prensa de la 
Universidad de Vigo. 
 Mari Carmen Carretón: Es doctora por la Universidad de Alicante 
donde imparte clases de relaciones públicas y comunicación interna en 
la Licenciatura de Publicidad y Relaciones Públicas y en el programa de 
doctorado Bienestar Social y Desigualdades desde 2001 y 2004, 
respectivamente, aunque es profesora universitaria desde 1998. 
Profesora en diferentes másteres desde 2002 hasta la actualidad en las 
áreas de relaciones públicas internas, relaciones con los públicos y 
comunicación sanitaria. 
 Mercedes Cancelo: Doctora en Ciencias de la Comunicación por la 
Universidad de Málaga, Posgrado en Gestión de Políticas Públicas por 
la Universidad Nacional de la Plata, Argentina. Ha sido profesora 
visitante en diversas universidades nacionales e internacionales, así 
como en centros de investigación. Ha publicado diversos libros y 
artículos científicos sobre la comunicación institucional y las nuevas 
tecnologías.  
 
 134 
 Sebastián de la Nuez: Licenciado en Comunicación Social por la 
Universidad Católica Andrés Bello. Ha sido periodista en diversos 
medios de Venezuela. Profesor de las materias Redacción para los 
Medios, Entrevista Periodística y Periodismo de Investigación en la 
Escuela de Comunicación Social de la UCAB. Es Director de Promoción, 
Mercadeo y Comunicaciones de la Universidad Católica Andrés Bello. 
 Edward Jr. Downes: Profesor Asociado de Relaciones Públicas en la 
Universidad de Boston. Con gran experiencia en comunicaciones en la 
empresa, el gobierno y los sectores sin fines de lucro, ocupó cargos 
como director de relaciones públicas, representante de marketing, 
eventos especiales productor, organizador de campaña, especialista 
personal, consultor en comunicación e investigador. Posee una visión 
amplia de la educación de las relaciones públicas, promueve becas 
interdisciplinarias y ha enseñado una variedad de cursos que van desde 
la teoría a la práctica.  
 
 Sergio Vargas: Periodista y Magíster en Comunicación de la 
Universidad de Chile, con sólida experiencia en posiciones ejecutivas en 
comunicaciones estratégicas, crisis corporativas (continuidad de 
negocios), asuntos públicos y procesos de sustentabilidad y RSE.  
 
 Zhou Fei: Periodista, Director de Prensa y Publicidad de la Universidad 
de Anhui, China. Miembro del Comité Organizador de la Universidad de 
Anhui. Director Ejecutivo de la Asociación de Periódicos del Consejo de 
Universidades de China. 
 Luciana Galhardo: Licenciada en Comunicación Social con 
especialización en Periodismo por la Universidad del Sagrado Corazón 
(USC) de Sao Paolo. Actualmente trabaja como gerente de 
comunicaciones de la misma universidad. 
 Violaine Appel: Profesor-investigador de la Universidad de Lorraine en 
el Centro de Investigación sobre Mediación (CREM - EA 3476). Co 
autora del libro “Comunicación y Organización” es Directora del proyecto 
 135 
de comunicación y relaciones corporativas IUT Nancy-Charlemagne - 
Universidad de Lorraine. 
 
 Katia Muñoz: Relacionadora Pública y Licenciada en Comunicación 
Organizacional de la Universidad Viña del Mar, Chile. Magister en 
Comunicación de la Universidad Diego Portales. Master en 
Comunicación Empresarial y Tic´s de la Universidad Pompeu Fabra y 
Diplomada en Marketing de la Pontifica Universidad Católica de Chile, 
con amplia experiencia docente en educación superior. 
 Tatiana Guiloff: Periodista y Licenciada en Comunicación Social de la 
Universidad Andrés Bello y Magíster Internacional en Comunicación 
(doble grado Universidad Diego Portales, Chile y Universitat Pompeu 
Fabra, Barcelona, España). Con amplia experiencia en medios de 
comunicación y más de 10 años de especialización en Comunicación 
Corporativa e ingeniería de procesos comunicacionales. 
 Enrique Balp: Director General de Comunicación Social Universidad 
Autónoma de México, actualmente Secretario de Servicios a la 
Comunidad de la misma universidad. Ha sido titular de áreas de 
comunicación social en el Instituto Nacional para la Educación de los 
Adultos, la Universidad Autónoma Metropolitana y en la Universidad 
Pedagógica Nacional de México. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 136 
1.6 Relación entre objetivos de investigación y técnicas de investigación 
 
Cuadro Nº 10 
OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN 
Encuesta 
1. Describir la estructura y funciones del área 
comunicacional en universidades estatales, 
privadas tradicionales y privadas autónomas, 
revelando si existe o no planificación 
comunicacional. 
 
2. Detectar si la ubicación del DIRCOM en las 
Encuesta 
universidades cumple un rol estratégico que le 
Análisis de Contenido 
permita asesorar comunicacionalmente al 
plano directivo. Entrevista 
Encuesta 
3. Detectar y describir las diferencias en la 
gestión comunicacional entre las Análisis de Contenido 
universidades estatales, privadas tradicionales 
Entrevista 
y privadas autónomas. 
Encuesta 
4. Indagar el desarrollo de los lineamientos 
comunicacionales en universidades que tiene Entrevista 
estructurado el área comunicacional tanto en 
Delphi 
universidades estatales, privadas tradicionales 
y privadas autónomas. 
 
5. Definir bases para la implementación de 
Entrevista 
una “Política Comunicacional” en las 
Delphi 
universidades chilenas.  
Fuente: Elaboración Propia 
 
 
 137 
2. RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN 
Según Latorre y González (1987:43), el análisis de datos es la etapa de 
búsqueda sistemática y reflexiva de la información obtenida a través de los 
instrumentos.  Constituye uno de los momentos más importantes del proceso 
de investigación e implica trabajar los datos, recopilarlos, organizarlos en 
unidades manejables, sintetizarlos, buscar regularidades o modelos entre ellos, 
descubrir qué es importante y qué van a aportar a la investigación. 
 La investigación cuantitativa utiliza la recolección y el análisis de datos 
para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas 
previamente, y confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en 
el uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de 
comportamiento en una población (Hernández, Fernández, Baptista, 1998:10). 
En la investigación cualitativa, el modelo de análisis de datos puede ser 
muy variado tanto como el investigador pueda necesitar e inventar para 
sistematizar y presentar la información.  Puede utilizar planos, cuadros, 
matrices, diagramas, etc.  Los datos que entran en ellos no suelen ser cuadros 
de análisis estadístico de tipo cuantitativo que llena sus casillas con números.  
Normalmente se trata de frases sencillas, sentencias, abreviaciones, símbolos, 
códigos, etc., que el investigador utiliza a lo largo del proceso de la 
investigación (Hernández, Fernández, Baptista, 1998:10). 
Es conveniente tener en cuenta, que en la metodología cualitativa el 
análisis de datos no tiene unas directrices fijas y concretas, pudiendo existir 
diversos enfoques, perspectivas y orientaciones. Este modelo de análisis busca 
la objetividad no en la cuantificación, verificación y contrastación numérica del 
dato, sino en el significado intersubjetivo.  Contempla la realidad de modo 
holístico, total, divergente, global.  Se orienta hacia la búsqueda no de la 
homogeneidad, sino de la diferencia  (Hernández, Fernández, Baptista, 
1998:11). 
A continuación se procederá a realizar el análisis de los datos, teniendo 
como base lo planteado por Bericat (1998) quien plantea que existen tres 
razones fundamentales que pueden motivar el diseño de una investigación, 
 138 
razones que dan lugar a tres subtipos de estrategias de integración: 
complementación, combinación y triangulación (Bericat, 1998:37). 
En este estudio se utilizará la estrategia de combinación que consiste en 
integrar subsidiariamente un método, sea cualitativo o cuantitativo, en el otro 
método, con el objeto de fortalecer la validez de este último compensando sus 
propias debilidades mediante la incorporación de informaciones que proceden 
de la aplicación del otro método (Bericat, 1998:39). Por lo tanto, el objetivo es 
establecer una buena combinación metodológica que favorezca el análisis de 
los datos obtenidos a través de la investigación cuantitativa y cualitativa.  
Es así, como la estrategia de combinación se utilizará para el análisis de 
la información obtenida de la encuesta, análisis de contenido y entrevista en 
profundidad. De igual forma, se realizará sobre la base de las variables de 
estudio: “Política Comunicacional”, Gestión Comunicacional, Ubicación de la 
Dirección de Comunicaciones, Tipo de Funciones y Gestión Comunicacional y 
Tipo de Administración de la Universidad. 
 
2.1 Política Comunicacional 
 Para tener claridad en la lectura del análisis sobre la “Política 
Comunicacional” que se expone a continuación,  es necesario recordar que la 
Política se debe formalizar a través de un equipo especialista, capaz de 
integrar aspectos internos y externos de la organización, bajo un lineamiento 
común, coherente, que se pueda aplicar sin titubear al enfrentar el universo de 
situaciones que afectan a la institución y a sus diversos públicos.  
En definitiva corresponde a una herramienta de gestión indispensable, 
que bien establecida puede ayudar, entre otras cosas, al ahorro de recursos 
tanto humanos como materiales.  
En su análisis, se profundizará en áreas como la dirección de 
comunicaciones, comunicación interna y externa, sellos, canales. 
 
 139 
2.1.1 Dirección de Comunicación 
De acuerdo a los antecedentes recogidos, ha sido posible comprobar 
que el 100% de la muestra, cuenta con una Dirección de Comunicaciones en 
su universidad. A simple vista, para el presente estudio este dato resulta muy 
alentador, sin embargo sólo el 25% (5 universidades) de ellas supera la decena 
de personas que trabajan en esa dirección. Cabe señalar, que en estos 5 
casos, los profesionales que trabajan en esas direcciones son especialistas 
vinculados al área comunicacional, específicamente Periodistas, Diseñadores 
Gráficos y Relacionadores Públicos.   
En el otro extremo, nos encontramos con que el 45% de las instituciones 
pertenecientes a la muestra, la Dirección de Comunicaciones está compuesta 
por 5, 4 y hasta 3 y 2 profesionales, lo que sin lugar a dudas dificulta una buena 
gestión de las comunicaciones especialmente en organizaciones de alto nivel 
de complejidad como son las universidades. 
Cuando se consulta acerca de los procedimientos que se utilizan para 
definir la “Política Comunicacional” en la universidad, el 40% indica que: 
 Diagnostica la efectividad del sistema comunicacional. 
 Estudia la estructura jerárquica para definir los canales. 
 Selecciona los mensajes, canales y forma de comunicar. 
 Y obtiene retroalimentación acerca de la imagen de la 
universidad. 
Todos estos puntos son efectivamente correctos de acuerdo al sustento 
teórico de la presente investigación. 
Sin embargo el mismo 60% declara utilizar sólo una de estas 
alternativas, lo que denota desconocimiento, poca rigurosidad en la definición 
de la política o bien que definitivamente la Dirección de Comunicaciones no ha 
realizado una definición de “Política Comunicacional”,  y por tanto pese a 
indicar que cumplen con alguno de los puntos que se utilizan para definir estos 
 140 
lineamientos, la institución igualmente carece de una política profesionalizada 
en el ámbito de las comunicaciones. 
Lo anterior se comprueba también con el análisis de contenido de las 
páginas web, el que refleja en la mayoría de las universidades (16 de 20) que 
no hay claridad respecto de la “Política Comunicacional” ya que no se proyecta 
a través de este canal lo que dicen ser o bien hay una inconexión entre la 
manera que tienen de definir su política y la manera que tienen de llevarla a 
cabo a través de sus distintos canales. 
En torno a la misma unidad de análisis, el 30% de las universidades 
encuestadas considera que el factor más importante que efectivamente utilizan 
para definir esta política,  es la imagen institucional, seguida en un 24% por el 
público objetivo y sólo un 15% de ellas considera a la cultura organizacional 
como un factor determinante.  (Ver gráfico Nº 1) 
Cabe destacar, que el elemento “Cultura” es de vital importancia en este 
ejercicio, tal y como se fundamentó en el marco teórico donde se indica que la 
“Política Comunicacional” tiene que expresar el deber ser de la universidad, por 
lo que su cultura corporativa es esencial para su definición y sistematización. 
Gráfico Nº 1: “Política Comunicacional”. 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 141 
Por otra parte, del 25% que efectivamente ha formalizado el área 
comunicacional, 2 universidades son de carácter Privadas Tradicionales, 2 
Privadas Autónomas y 1 Estatal, por tanto podríamos inferir que no se muestra 
una tendencia diferenciadora respecto a la profesionalización de la Dirección 
de Comunicaciones según el carácter administrativo de la institución, incluida 
su antigüedad, tradición etc.  
En concreto,  no hay evidencia de una correlación directa entre el tipo de 
administración, el histórico de la universidad y la profesionalización de las 
comunicaciones ya que el desarrollo de las comunicaciones en las 
universidades estudiadas, se produce indistintamente al tipo de administración 
y lo que realmente marca la diferencia es la estructura, gestión y existencia o 
no de “Política Comunicacional”. 
  
2.1.2. Comunicación interna y externa 
 Independientemente de lo declarado por las universidades a través de la 
encuesta, uno de los resultados que evidencia el estilo de la “Política 
Comunicacional”, su existencia o no, y la relevancia que para las instituciones  
tienen los distintos públicos con quién se relaciona periódicamente, es la 
relación de inversión entre la comunicación interna y la comunicación externa.  
Los datos indican que el  55% de las universidades, destina el 80% de 
los recursos de la Dirección de Comunicaciones a comunicarse con sus 
públicos externos, mientras que el 30% indica que existe una inversión algo 
más proporcional a nivel interno y externo, conservando siempre la tendencia a 
dedicar más y mejores recursos a los públicos insertos en el mercado.  
Nuevamente nos encontramos con evidencias que reafirman lo expuesto 
en el marco teórico de la presente investigación, donde se destaca a través de 
distintos casos, cómo las universidades orientan sus políticas y recursos a 
crear una imagen determinada,  sin un sustento sólido que permita que esa 
imagen perdure en el tiempo.  
 142 
No se invierte en transmitir adecuadamente los valores institucionales, 
su misión o visión a los funcionarios y tampoco se observa una preocupación 
constante por fortalecer los lazos que generen una identidad sólida hacia la 
universidad. 
Lo anterior es reafirmado por la entrevista en la que definitivamente hay 
una mayor preocupación por el ámbito externo, la comunicación con los medios 
de prensa locales, los mensajes adecuados para influir en una buena imagen 
corporativa, todo lo anterior para lograr una buena admisión en el proceso 
siguiente. 
 
Sólo 2 universidades de las 6 entrevistadas, realizan un trabajo integral, 
tratando de equilibrar el plano interno y externo y contando con un número 
adecuado de profesionales que les permite desarrollar de buena forma las 
tareas propuestas. 
 
Por otra parte, la entrevista también arroja que 2 universidades opinan 
que la orientación es más externa, ya sea porque hay una fuerte dedicación a 
publicar en los medios de comunicación de masas o bien porque la gestión 
está asociada a la captación de alumnos y por tanto los esfuerzos 
comunicacionales van hacia esa dirección. Esta opinión coincide con las 
universidades que no tienen “Política Comunicacional” y que el número de 
personas que trabajan en esa área es reducido. 
  
A esto se suma, la definición de sus públicos objetivos por parte de 
todas las universidades entrevistadas, sin embargo sólo dos de ellas definen 
como principal tanto a público interno como externo, logrando el equilibrio 
comunicacional y trabajando coherentemente y paralelamente ambos frentes.  
 
De igual forma, hay una preocupación de parte de los directores de 
comunicaciones por estructurar los mensajes de acuerdo al público al que se 
dirigirán, lo que les permite optimizar el canal y llegar de mejor forma a sus 
públicos. 
 
 143 
2.1.3 Agencias de comunicación 
 En cuanto a la externalización de los servicios, el 60% de los casos en 
estudio declara tener contratada una agencia de comunicaciones externas, 
esto con el propósito de poder desarrollar gestión comunicacional en la 
universidad, lo que podría obedecer a la existencia de una política en torno al 
área comunicacional orientada prioritariamente al plan de medios. 
La principal función de dichas agencias es precisamente vincularse de 
manera permanente con los distintos medios de comunicación, ello con el 
propósito de realizar un seguimiento de las temáticas vinculadas al quehacer 
de las universidades y el mundo educacional, y principalmente lograr insertar 
publicaciones sobre el quehacer académico institucional.  
Esto refuerza el interés prioritario de las universidades y sus direcciones 
de comunicaciones por orientar su gestión y presupuesto hacia la 
comunicación externa, tal como se ha visto en puntos anteriores. 
 
2.1.4 Sellos o atributos comunicacionales 
 Respecto a los sellos o atributos comunicacionales que las instituciones 
investigadas quieren proyectar, un 23% se interesan en ser reconocidas por la 
opinión pública como instituciones de excelencia académica,  sin embargo el 
20% piensa que la opinión pública las percibe como prestigiosas. (Ver gráfico 
Nº 2) 
 
 
 
 
 
 
 144 
Gráfico Nº 2: Sellos Comunicacionales 
 
                                        Fuente: Elaboración Propia 
Esta disonancia mencionada, evidencia una brecha entre lo que buscan 
dar a conocer y por lo que realmente son identificados según la información 
que ellos mismos manejan. Los datos permiten deducir que no existen sellos 
comunicacionales definidos, y por tanto se infiere, la ausencia de una “Política 
Comunicacional”. 
Por otra parte, la información que arrojó el análisis de contenido,  es aún 
más contundente en afirmar que en la mayoría de las universidades estudiadas 
(15 de 20) no existe coherencia entre los sellos comunicacionales que declaran 
tener, los que transmiten a través de su página web, e incluso respecto de lo 
que los DIRCOM creen que la opinión pública percibe de ellos.  
Nuevamente se infiere que no hay sellos comunicacionales definidos y 
por tanto tampoco hay una política clara al respecto, lo que sin duda afecta la 
gestión comunicacional de esas universidades.  
Cabe destacar que de las 5 universidades que evidencian una 
coherencia en el mensaje, 3 son estatales, 1 privada tradicional y 1 es privada 
autónoma. 
Por otra parte, en la entrevista, las universidades declaran tener 
definidos sus sellos comunicacionales. Inclusive, aquellas que no tienen 
 145 
“Política Comunicacional” entienden que es importante tener atributos definidos 
que se vean reflejados en cada uno de los medios que utilizan para 
comunicarse tanto en el plano interno como externo, con el fin de lograr el 
reconocimiento de sus distintos públicos. 
Sin embargo, y coincidiendo con los datos entregados en los 
instrumentos anteriores, al no haber “Política Comunicacional”, los sellos 
definidos nacen de lo que las autoridades del momento, o simplemente los 
encargados de comunicaciones, creen que son los sellos que tienen que dar a 
conocer en beneficio de una buena imagen institucional, generando, en 
ocasiones, el efecto contrario. 
Tal como se fundamentó teóricamente, la existencia y sistematización de 
los sellos comunicacionales,  es un ingrediente indispensable en la 
formalización de la política en el área de las comunicaciones, de ahí la gran 
importancia de que existan o no. Las brechas entre los conceptos que se 
quieren comunicar (intencionalidad), y lo que realmente se está proyectando, 
pueden generar en el público objetivo una imagen adversa o una falta de 
credibilidad, perjudicando comunicacionalmente a la universidad. 
Reforzando lo anterior, los Directores de Comunicaciones entrevistados 
concuerdan que hay coherencia entre lo que son y lo que proyectan ser, pero 
ese discurso se obtiene de las universidades que han definido su política 
comunicacional y no de aquellas que no lo han hecho. De las dos 
universidades que no la tienen definida, una de ellas es categórica en señalar 
que no hay coherencia porque las comunicaciones son muy dispersas, lo que 
se debe a la inexistencia de una “Política Comunicacional”. Este es el caso de 
la Universidad de la Frontera que señala “la percepción es bastante más 
precaria tanto en la comunidad interna como externa. Somos más de lo que 
nos vemos porque al no existir una línea clara definida y aprobada hay 
dispersión en las comunicaciones” Y la otra universidad, a pesar de no haber 
una política definida, realiza todos los esfuerzos para que exista cierta 
coherencia tratando de mostrar atributos que favorezcan su imagen. Este 
interés, además de un tema conceptual, radica en que la Dirección de 
Comunicaciones de esa universidad está definiendo esa política y tratando de 
justificar su importancia ante las autoridades institucionales. El resto de las 
 146 
universidades entrevistadas demuestran mayor alineación entre lo que son y lo 
que proyectan, lo que realizan de manera fluida y con una mejora continua. 
Cabe destacar que una de las universidades indica que si bien se preocupan 
para que así se trabaje la comunicación, por un tema presupuestario, 
solamente tienen la certeza en el ámbito interno pero les es imposible 
comprobar la eficiencia y efectividad de sus acciones comunicacionales en el 
ámbito externo. 
 
2.1.5 Canales comunicacionales 
A través de la encuesta se detectaron los distintos canales con que las 
universidades se relacionan con sus públicos. Esta información fue posible 
contrastarla con los datos obtenidos del análisis de contenido el que confirmó 
que existe coherencia entre lo que declara el DIRCOM y lo que efectivamente 
se visualiza en la página web de la universidad. 
En cuanto a los canales de comunicación,  las universidades indican 
utilizar como vínculo con el estudiantado,  básicamente los espacios virtuales, 
esto es;  páginas web e intranet, redes sociales formalmente establecidas por 
la universidad, entre otras. (Ver gráfico Nº 3), lo que se verifica a través del tipo 
de lenguaje que se utiliza en ese espacio, la información que se publica y los 
links de interés que se publican orientados a ese grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 147 
Gráfico Nº 3: Canales de Comunicación hacia alumnos 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
En el caso de los académicos, los canales más utilizados por las 
universidades para dirigirse a ellos,  son los correos electrónicos y a través de 
los Directores o Jefes de Carrera (Ver gráfico Nº4), lo que es posible de 
corroborar a través del análisis de contenido. Sin embargo, a través de este 
método fue posible detectar, por un lado, que en la mayoría de los casos las 
páginas web incorporan espacios y link de información para los académicos (15 
de 20), algunas, muy completas, pero que no son utilizadas o bien no son 
consideradas por la universidad, ya que ésta declara que el canal de 
comunicación con los docentes es a través de correo electrónico o del Director 
o Jefe de Carrera, perdiendo un recurso importante para llegar a este público. 
Además denota una falta de claridad respecto de los canales utilizados. 
 
 
 
 
 148 
Gráfico Nº 4: Canales de Comunicación hacia académicos 
 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
Para comunicarse con el personal administrativo y de servicio de la 
Institución, el correo electrónico es el medio más usado, junto a la transmisión 
de la información a través del jefe directo. (Ver gráfico Nº 5). Sin embargo, al 
complementar la información con el análisis de contenido de su página, es 
posible mencionar que las universidades estudiadas manifiestan a través de la 
página web ser un canal de comunicación formal para comunicarse con los 
administrativos, siendo que el DIRCOM, declara transmitir la información a este 
público a través de otros canales. 
 
 
 
 
 149 
Gráfico Nº 5: Canales de Comunicación hacia personal administrativo y de 
servicio 
 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
Respecto a los medios de comunicación, el correo electrónico y el 
teléfono son los utilizados preferentemente (Ver gráfico Nº 6). Destacar en este 
punto lo mencionado sobre las Agencias Comunicacionales que en el 60% de 
los casos son las encargadas de la comunicación con los medios. En Chile, 
todavía se privilegia el contacto más directo, y en tal sentido, las salas de 
prensa de las páginas web son poco consultadas para la obtención de la 
información, teniendo la universidad que ser la encargada de enviarle la 
información lista al periodista de medio para tener alguna posibilidad de 
publicación. Hoy en día, en temáticas de educación, exceptuando casos muy 
particulares, no hay gran interés de la prensa en buscar la noticia. 
 
 
 
 150 
Gráfico Nº 6: Canales de Comunicación hacia los medios de prensa 
 
Fuente: Elaboración Propia 
Finalmente, las universidades señalan que para dirigirse a la opinión 
pública, la prensa escrita y la página web son los canales más utilizados. (Ver 
gráfico Nº 7 
Gráfico Nº 7: Canales de Comunicación hacia la opinión pública 
 
                                           Fuente: Elaboración Propia 
 151 
Lo anterior, es posible comprobarlo debido a que en la mayoría de las 
páginas web de las universidades estudiadas (14 de 20), sus contenidos y 
diseños están orientados hacia el público externo, principalmente futuros 
postulantes y comunidad en general. 
Por otra parte, la entrevista confirmó que hoy en día los canales más 
efectivos son las redes sociales como facebook, twitter y la página web, 
además de boletines digitales. Un ejemplo de ello lo indica la Universidad de 
Viña del Mar en el que señala que claramente lo más utilizado es “Twitter, 
Facebook, la radio tanto interna como externamente”. Las 2 universidades que 
tienen definida su “Política Comunicacional”, tienen indicadores claros que le 
permiten evaluar permanentemente cuáles son los canales más adecuados 
dependiendo del público al que se va a dirigir. Ejemplo de ello lo menciona la 
Universidad Católica del Norte “hicimos una medición respecto del boletín 
porque llegaba por correo electrónico para ver efectividad, cuánta gente 
ingresaba y nos dimos cuenta que faltaba agilidad. Entendiendo a los públicos 
nuevos, rehicimos nuestros canales e implementamos un diario electrónico con 
actualización inmediata y tuvimos un incremento superior a 400%”. 
 En aquellas que están medianamente definidas existen evaluaciones 
periódicas principalmente en el ámbito interno. De las  universidades que no 
definen su “Política Comunicacional”, una de ellas, se preocupa de tener 
canales adecuados para cada uno de sus públicos, sobre todo los que van 
dirigidos al público escolar ya que una de sus funciones tiene relación con la 
captación de alumnos. 
En términos generales y analizando la variable “Política 
Comunicacional”, es posible mencionar que si bien hay evidencia de la 
existencia de una Dirección de Comunicaciones en todas las universidades, las 
realidades son muy diversas en cuanto a: 
 Número de integrantes del equipo. 
 Lo que señala la política en mayor o menor grado y si es que la hay. 
 La importancia que la entidad educativa le otorga a la herramienta 
comunicacional. 
 152 
A partir de lo anterior, se detecta que efectivamente la mayoría de los 
esfuerzos comunicacionales van orientados hacia el público externo, desde la 
inversión, medios de comunicación, canales utilizados, entre otros, pese a que 
puede ser legítimo y ser parte de la “Política Comunicacional” definida para una 
determinada universidad, carece de sustento, al no contemplar como prioridad 
la comunicación hacia los públicos internos y mixtos como son los estudiantes.  
En este análisis puede estar la explicación de por qué las universidades 
señalaron que el factor más importante para definir la “Política Comunicacional” 
es la imagen corporativa, y en un grado menor, la competencia, ya que 
demuestra que las universidades más que políticas comunicacionales, definen 
políticas de marketing, que si bien están relacionadas y se complementan, no 
son lo mismo, lo que es posible de evidenciar, principalmente en aquellas 
Direcciones de Comunicaciones que además de ver el tema comunicacional, 
se preocupan de la admisión de la universidad, convirtiéndose en áreas 
polifuncionales sin tener el recurso humano suficiente para ello, como en uno 
de los casos entrevistados.  
Por ende no hay claridad conceptual ni claridad en los pasos a seguir al 
momento de realizar una definición de la “Política Comunicacional”.  
 
2.2 Gestión Comunicacional 
 La gestión comunicacional, fundamentada como el quehacer de las 
comunicaciones en la organización, en el presente análisis debe concentrarse 
en las funciones que se desarrollan y los recursos financieros que se invierte 
en ellas, por lo que los instrumentos cuantitativos y cualitativos aportan datos 
que se combinan adecuadamente.   
En una primera instancia se puede visualizar que la mayoría de las 
universidades entrevistadas (5 de 6) se preocupan tanto de sus 
comunicaciones internas como externas, a través de una Dirección de 
Comunicaciones, por lo general, bien establecida. Sin embargo, la cantidad de 
funciones que debe cumplir y que pudiéramos decir que está dentro del ámbito 
de acción de una Dirección de Comunicaciones, no se condice con el número 
 153 
de profesionales que trabajan en ella, el que es muy reducido y por lo tanto 
dificulta la cobertura a cabalidad de todas las tareas que demanda la dirección. 
De ahí se desprende que las comunicaciones, en las universidades 
entrevistadas sean más reactivas que proactivas, a pesar de estar en 
conocimiento que no es lo más apropiado, la capacidad de recurso humano 
impide que sea de otra forma.  
 
Por otra parte, en aquellas universidades en que la “Política 
Comunicacional” se ha trabajado en el tiempo, han tenido evaluaciones 
permanentes y han definido indicadores que les permite orientar de mejor 
forma sus mensajes, el plano interno y externo es igualmente importante y 
trabajan para abordarlos permanentemente dedicando recursos económicos y 
humanos, al logro de los objetivos propuestos. Es el caso de la Universidad Los 
Andes que señala que ambos ámbitos se trabajan “por igual. Hoy ha adquirido 
mucha importancia la interna y la digital muy avanzadas”. Coincide que estas 
dos universidades son las que más profesionales tienen en la dirección de 
comunicaciones. A su vez una de las universidades entrevistadas, considera 
que en su caso particular, las comunicaciones se han volcado a la fidelización 
de su público internos por sobre el externo, principalmente por capacidad de 
recursos humanos y por presupuesto, motivo por el cual han debido optar a 
donde dirigir sus mayores esfuerzos, sin descuidar lo externo, pero en definitiva 
donde hay una mayor preocupación por los canales, la estructura de los 
mensajes, las evaluaciones, etc. Es el caso de la Universidad de Viña del Mar, 
que explica lo mencionado de la siguiente forma: “nos hemos preocupado de 
tener la casa ordenada. Esto pasa por la definición que nos fijamos, porque no 
tenemos la capacidad de personas para dar el salto hacia el exterior y tercero 
por un tema presupuestario”. Finalmente, la universidad cuya “Política 
Comunicacional” depende del rector de turno indica que en esa casa de 
estudios la orientación de las comunicaciones depende de la contingencia, es 
decir si el foco está en lo interno, los esfuerzos los orientan a esa dirección y si 
en otro momento la preocupación está en lo externo, entonces los esfuerzos 
deben cambiar a esa dirección. Así lo menciona la Universidad de Concepción: 
“fluctúa con el período de la historia, hay momento que se potencia más a lo 
 154 
interno o más a lo externo. Depende de lo que pasa en la región o a nivel 
nacional”. 
 
2.2.1. Funciones y su carácter 
Las universidades encuestadas para esta investigación, indicaron que la 
Dirección de Comunicaciones tiene en la organización las siguientes funciones 
principales: (Ver gráfico Nª 8) 
 Relacionarse con la prensa 
 Velar por la comunicación interna 
 Asesorar a Rectoría 
 Y organizar eventos. 
Gráfico Nº 8: Funciones Dirección de Comunicaciones 
 
Fuente: Elaboración Propia 
Una nueva disonancia encontramos en estos datos, ya que al consultar 
específicamente sobre la “Política Comunicacional”, señalan que los esfuerzos 
están concentrados en los públicos externos.  
 Desde este punto de vista, gran parte de las funciones serían de 
carácter estratégico, sumado esto a que la Dirección de Comunicaciones está 
 155 
ubicada estructuralmente en los altos mandos. Sin embargo, si se analiza más 
en profundidad y se cruza la información obtenida tanto de otras preguntas del 
mismo instrumento como del análisis de contenido de las páginas web, es 
posible comprobar que el número de integrantes de las Direcciones de 
Comunicaciones, su estructura jerárquica, la formación profesional de quienes 
trabajan en ella, no hace posible que exista una real planificación de las 
comunicaciones. 
Respecto a la diferenciación de funciones, la mayoría de las 
universidades entrevistadas, han definido claramente las funciones de los 
profesionales que trabajan en la dirección de comunicaciones. Sólo en 2 de 
ellas (2 de 6), esas funciones no están claras y todos responden a la 
contingencia y a las acciones más reactivas. Lo anterior, podría explicarse por 
tener pocos profesionales trabajando en el área, sin embargo la explicación 
más atingente es que coincide que estas universidades no tienen definida su 
“Política Comunicacional”, lo que dificulta la elaboración de un plan que cumpla 
con todos los requerimientos de una universidad para desarrollarse 
comunicacionalmente en el medio interno y externo. Esto, definitivamente 
impide priorizar el trabajo, lo que asociado a poco personal, dificulta el 
establecimiento de funciones específicas para cada uno de los integrantes de 
la dirección de comunicaciones. 
 
Lo anterior implica que tampoco exista una definición de la “Política 
Comunicacional” que oriente con mayor rigurosidad el actuar comunicacional, 
transformando las funciones a un carácter operativo que responde a los 
procesos rutinarios que desarrollan año a año estas direcciones dentro de la 
universidad, lo que debilita la labor estratégica. 
 
Por otra parte, y complementando el análisis anterior, en el caso de la 
muestra entrevistada, ésta cuenta con los profesionales idóneos para 
desarrollar las funciones comunicacionales, el problema es la cantidad de 
profesionales que forman parte de esas direcciones, lo que es una deficiencia 
importante que ha sido posible de comprobar a través de esta investigación, 
considerando que en el caso de las direcciones que han formado parte del 
 156 
estudio y que tiene pocos profesionales en sus áreas, sus funciones no sólo se 
enmarcan en lo estrictamente comunicacional sino que además deben asumir 
la responsabilidad del área de admisión. En estos 2 casos, la insuficiencia de 
profesionales es más notoria. 
 
2.2.2 Asesoría Comunicacional  
 Es importante detenerse en el rol de asesor mencionado en el punto 
anterior, los datos indican que el 85% de los DIRCOM, declara que dentro de 
sus funciones se encuentra asesorar a Rectoría. Ello le da un carácter 
estratégico, de relevancia en cuanto a la toma de decisiones de la universidad, 
sin embargo no se ve reflejado en los datos recogidos tanto en la encuesta, 
como en el análisis de contenido de sus páginas web. 
En la entrevista, también es posible detectar que la función asesora está 
como labor de los DIRCOM, y en la mayoría de los casos por estructura 
organizacional y dependencia directa es así, sin embargo hay casos en que el 
DIRCOM está supeditado jerárquicamente a un Vicerrector, autoridad superior 
quien es la persona que está presente en las reuniones con el Rector y que no 
siempre es un profesional de las comunicaciones, donde la asesoría no va 
orientada al mejor quehacer comunicacional. 
 A través de la investigación se detectaron inconsistencias en los 
mensajes, baja valoración del público interno, débil presencia de los sellos 
comunicacionales que dicen “los representan”, en definitiva en la mayoría de 
los casos de estudio,  no se detecta  el rol estratégico de estas Direcciones. 
 
2.2.3 Plan de medios 
Las universidades publican en medios nacionales y/o regionales, 
liderando los más tradicionales como son El Mercurio y la Tercera. Además 
señalan que aparecen en los medios más de 6 veces al mes lo que confirma la 
función indicada en el párrafo anterior y la función que cumplen las agencias 
externas de comunicación.  
 157 
Esto no se considera como negativo, muy por el contrario habla de una 
gestión positiva y proactiva en lo que a relación con los medios se refiere y a 
los esfuerzos que despliegan las Direcciones de Comunicaciones para 
aparecer en prensa.  
Cabe destacar que 14 universidades de las 20 encuestadas, gestionan 
sus publicaciones vía contacto y sin necesidad de ocupar el presupuesto ya 
que menos del 20% de ellas son pagadas. Esto revela parte de la gestión 
comunicacional  la que es lograda con eficacia. Se entiende que el contacto 
con los medios resulta fundamental para generar el interés de la prensa por las 
actividades que emanan de la universidad. 
 
 En las entrevistas, coincide que la relación con la prensa es permanente, 
de contacto personal y en lo que se destina gran parte de los esfuerzos del 
propio DIRCOM. Para todas las universidades es importante establecer una 
buena relación con los medios a fin de lograr la cobertura de sus actividades, lo 
que sin duda, es uno de los principales requerimientos de las autoridades. En 
este caso, las 6 universidades entrevistadas no trabajan con agencia externa, 
lo que implica que la propia DIRCOM tiene que elaborar los informes que le 
permita tomar decisiones acertadas. 
 
 
2.2.4 Presupuesto 
El 55% de las Direcciones de Comunicaciones, cuentan con un 
presupuesto anual superior a los 60 millones de pesos; justamente son estas 
universidades las que evidencian una gestión comunicacional más efectiva y 
eficiente. Sin embargo llama la atención que el 25 % de las universidades 
asignen a esta Dirección menos de 30 millones de pesos anuales para gestión 
de comunicación. En este último grupo se encuentran 3  estatales, 1 privada 
autónoma y 1 privada tradicional. 
De lo anterior, podemos inferir que el desarrollo de las comunicaciones 
no es considerada como una gestión prioritaria y estratégica que contribuya al 
logro de los objetivo institucionales. Las Direcciones de Comunicaciones si bien 
cumplen funciones acordes con el ejercicio de una buena gestión, concentran 
 158 
su atención en mantener una buena relación con los medios de comunicación 
lo que les permite a sus universidades tener una presencia significativa en la 
prensa escrita nacional y regional.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      
Resulta contradictorio a lo declarado en las encuestas, que el 25% de 
las universidades cuenten para su gestión, con un presupuesto mínimo para 
poder desarrollar las funciones propias de una Dirección de Comunicaciones.  
Sin lugar a dudas, esto demuestra poca conciencia de la importancia e interés 
en las comunicaciones que tienen las autoridades respectivas. 
 
Desde una perspectiva global en cuanto a Gestión Comunicacional , es 
posible indicar que si bien la gran mayoría declara tener una “Política 
Comunicacional” definida, que se enmarca dentro de la planificación 
estratégica y del proyecto educativo institucional (4 de 6), la gestión 
comunicacional es difusa en gran parte de las universidades entrevistadas 
debido a que en algunos casos la estructura orgánica de la universidad es 
compleja, compuesta por facultades y distintos estamentos en las que difundir 
sus carreras, investigaciones, logros, actividades y mostrarse a través de los 
medios de comunicación de masas, resulta fundamental, minimizando la 
gestión comunicacional sólo a ese ámbito. Por lo tanto, al entender la gestión 
comunicacional sólo dirigida hacia el ámbito externo, las funciones y tareas 
prioritarias están orientadas a ese sentido, a pesar de declarar que sus 
funciones abarcan tanto en plano interno como externo. Sólo 1 de las 6 
universidades se preocupa por ir actualizando periódicamente su “Política 
Comunicacional”, realizando auditorías y reestructurando el área para dar 
satisfacción al cumplimiento de esa política, y en tal sentido hay real 
coherencia entre lo que declaran y la gestión comunicacional que realizan o 
pretenden realizar. 
 
Respecto a si las comunicaciones en la universidad son reactivas o 
proactivas, 5 de las 6 universidades entrevistadas opinan que son reactivas ya 
sea porque no tienen una “Política Comunicacional” que les permita tener una 
directriz y en base a eso anticiparse planificando de mejor forma las 
comunicaciones, en otros casos porque la contingencia en comunicaciones 
hace que cueste ser proactivo en la gestión y en otros casos porque la política 
 159 
comunicacional está ligado al rector de turno, lo que en términos conceptuales 
se desprende del objetivo que tiene generar los espacios para la descripción de 
una política que oriente y de los lineamientos generales de las comunicaciones 
dentro de una institución. Cabe señalar que la “Política Comunicacional” está 
fuertemente ligada al proyecto educativo institucional, y por lo tanto a la cultura 
corporativa de la institución y no a las personas que las dirigen. 
 
Es así, que de acuerdo a la información recolectada, hay concordancia 
respecto a que la planificación de las comunicaciones se declara más 
sistemática en aquellas universidades que tienen una “Política Comunicacional” 
definida, en relación a aquellas que declaran no tenerla y cuya planificación es 
anual y vinculada a la oferta académica. 
 
2.3 Ubicación de la Dirección de Comunicaciones 
 En el 90% de los casos, la Dirección de Comunicaciones depende de un 
Vicerrector o directamente del Rector de la universidad. De esto se infiere que 
el DIRCOM tiene un nivel estratégico dentro de la estructura organizacional, 
siendo considerado como un Directivo o Directivo Superior. 
A pesar de ello, y de acuerdo a la información arrojada por la entrevista, 
dos de las universidades estudiadas, manifestaron que la vicerrectoría, de la 
cual dependen, en ocasiones se transforma en una barrera permanente e 
impide que la comunicación sea más fluida.  
 De igual forma, existe disonancia en cuanto a la ubicación de esta 
dirección en las universidades y el total de profesionales que conforman la 
Dirección de Comunicaciones, que en el 30% de las universidades son entre 2 
a 4 profesionales, lo que sin duda nos lleva a inferir que el desarrollo de 
funciones son más bien operativas,  perdiendo el rol estratégico y de asesoría 
que debiera tener de acuerdo al nivel jerárquico que ocupan en la organización. 
 Por lo tanto, a pesar de que las Direcciones de Comunicaciones, 
declaran tener una ubicación estratégica, antecedente que es posible 
comprobar a través de los organigramas presentados en sus páginas web, en 
 160 
más del 25% de los casos el total de integrantes de esta Dirección no se 
condice con el nivel de funciones declaradas por estas mismas universidades. 
 
2.4 Gestión Comunicacional y Tipo de Administración 
De acuerdo a la información arrojada en la encuesta, es posible detectar 
que no existe diferencia en las acciones comunicacionales y en general, en la 
gestión comunicacional que realiza la universidad basada en el tipo de 
administración que esta tenga. 
 De igual forma, el tipo de administración de la universidad, el que se 
basa en su financiamiento, es decir si es estatal, privada tradicional y privada 
autónoma, no es un factor que afecte el accionar comunicacional y que por 
tanto establezca alguna diferencia en la gestión comunicacional. 
Es más, las diferencias que se producen en el desarrollo de las 
comunicaciones que lleva a cabo el DIRCOM, se vincula al presupuesto 
asignado, a la definición de su “Política Comunicacional”, al número de 
profesionales del área de comunicación que se desempeñan en esa Dirección, 
al reconocimiento por parte de la plana directiva.      
 Por lo expuesto, la hipótesis respecto a la existencia de diferencias en la 
gestión comunicacional de las universidades en relación a su tipo de 
administración, queda refutada. 
 
Complementando el análisis anterior, y considerando exclusivamente la 
información de la entrevista realizada a los DIRCOM, la investigación arrojó 
algunos puntos interesantes de comentar. 
 
Hay coincidencia entre los directores de comunicaciones entrevistados, 
que los ejes principales de las comunicaciones en la universidad pasan por 
estar integrados y alineados con el proyecto educativo institucional y por tanto 
con una coherencia con su cultura corporativa. La “Política Comunicacional” 
debe surgir desde el proyecto educativo y a partir de éste definir las estrategias 
comunicacional que les permita generar identidad en su público interno y 
 161 
configurar en la opinión pública una imagen positiva de la universidad. Es así 
que la Directora de Comunicaciones de la Universidad Católica del Norte lo 
grafica indicando que la “Política Comunicacional”, “está alineada con el PEI y 
con el plan de desarrollo corporativo. Es para transmitir quienes somos” 
 
En cuanto a la importancia que le otorga la universidad a las 
comunicaciones, se pueden extraer respuestas dispares. En dos universidades, 
las que tienen más claramente definida su “Política Comunicacional” en 
relación a su proyecto educativo, expresan que su universidad les da gran 
importancia a las comunicaciones, lo que se ve reflejado en la ubicación que 
tiene en la estructura organizacional, en el nivel de dirección que tiene el área, 
en el presupuesto que manejan y en la claridad comunicacional a través de su 
política. La Directora de Comunicaciones de la Universidad Católica del Norte 
lo reafirma, indicando “Sí hay mucha importancia y coherencia de las 
comunicaciones lo que ha sido impulsado por el Rector”. En otra, si bien hay 
mayor trabajo en el plano interno que en el externo, igualmente la rectoría le da 
un papel preponderante a las comunicaciones de la universidad, de acuerdo a 
lo expresado por el jefe de comunicaciones de la Universidad Viña del Mar “la 
valoración (a las comunicaciones) la podemos ver desde el organigrama como 
una de las 4 unidades que depende directamente del Rector. Y el rector la 
describe como muy importante”. El cuarto director, manifiesta que debe existir 
una formalidad al respecto a través de una política, intrínsecamente no se le da 
la importancia que requiere ya que está supeditado a la disposición del rector. 
Así lo indica la Directora de Comunicaciones de la Universidad de Concepción 
“Hay una propuesta formal de sí hacerlo pero mi impresión es se queda en lo 
formal y en la práctica se sigue haciendo de la misma manera porque le 
acomoda a todo el mundo y de acuerdo al Rector de turno”. Finalmente, en 
aquellas universidades en que la “Política Comunicacional” no está definida, 
una de ellas está en vías de generar la necesidad y demostrar la relevancia de 
las comunicaciones a través de datos duros, como es el caso del Jefe de 
Comunicaciones de la Universidad Católica de Talca quien manifiesta “estamos 
en ese proceso, si damos el salto o no. Tengo datos duros para convencer a la 
nueva rectoría de la importancia de invertir en comunicaciones”. Mientras que 
 162 
la otra reconoce que su universidad no le da ninguna importancia a las 
comunicaciones. 
 
La importancia de la definición de la “Política Comunicacional” queda de 
manifiesto cuando todos los directores de comunicaciones de las universidades 
entrevistadas, incluso de aquellas que aspiran a tener una “Política 
Comunicacional”, indican que se nota un cambio en el antes y el después de su 
definición, principalmente en lo que respecta a tener objetivos claros, una línea 
de acción establecida, mayor y mejor definición de las funciones que debe 
cumplir una dirección de comunicaciones y claridad sobre los canales de 
comunicación a utilizar. Así lo indica la Directora de Comunicaciones de la 
Universidad Católica del Norte “Sí por supuesto. Hay diferencias en el gobierno 
de la universidad. Han crecido proyectos de vinculación, proyectos 
académicos” 
 
Respecto a la evaluación de los procesos comunicacionales y sus 
estrategias, de las 6 universidades entrevistadas 4 indican que sí los evalúan, 
ya sea anualmente o dos veces al año, destacando aquellas universidades 
cuya madurez comunicacional es mayor, como es el caso de la Universidad de 
Los Andes, cuya directora indica “Sí, nos evalúan dos veces al año, tengo 
indicadores los que son revisados por la Vicerrectora…”. Cabe destacar que 
una de las universidades cuya “Política Comunicacional” si está definida, no 
presenta mecanismos de evaluación formal, ni posee indicadores que le 
permitan medir sus comunicaciones, sí a nivel de Dirección de Comunicaciones 
mide sus propios resultados, como es el caso de la Universidad de Concepción 
en que la directora menciona “Formalmente no existen mecanismos, no hay 
procesos estandarizados de medición y evaluación. Sí la dirección se 
preocupaba de medir sus resultados”. En tanto, una de las universidades que 
no tiene una “Política Comunicacional”, si se preocupa de tener una 
metodología de evaluación, monitoreando, midiendo los soportes con el 
clipping, viendo resultados de apoyo a los proyectos, midiendo sus eventos, 
como es la experiencia relatada por el jefe de comunicaciones de la 
Universidad Católica de Talca quien dice "sí, ya sea con metodología como 
monitoreando, midiendo los soportes, con el clipping, viendo resultados de 
 163 
apoyo a los proyectos, los eventos también se miden”. Este último caso surge 
de una motivación personal más que institucional, como es posible de entender 
a lo largo de toda la entrevista. 
 
En ese sentido, los instrumentos utilizados para la evaluación es el 
clipping, el monitoreo de las redes sociales, indicadores de gestión e 
indicadores que le permitan ir evaluando la efectividad de los soportes. La 
complejización de los instrumentos de evaluación dependerá de lo estructurado 
que esa universidad tenga su sistema de comunicación.  
 
Un tema interesante de los resultados de la entrevista es que para 
aquellos directores en cuyas universidades no existe una “Política 
Comunicacional” o se ha desarrollado de manera parcial, el modelo que 
proponen está basado en la definición de una “Política Comunicacional” que les 
permita planificar una comunicación efectiva y eficiente al interior de la 
universidad fortaleciendo la identidad para después proyectar externamente. 
Esto implica en palabras simples “ordenar la casa” comunicacionalmente para 
que exista un lineamiento a seguir y que guíe el actuar de todos los 
involucrados en la comunicación de la universidad, con el fin de que el mensaje 
sea único y sea coherente ante la opinión pública.  
 
En tanto, las universidades que tienen definida su “Política 
Comunicacional”, creen que el modelo debe contemplar el fortalecimiento de la 
comunicación de crisis para tener un plan de contingencia que les permita 
actuar de manera coherente y por otra parte, que la estructura y 
funcionamiento de la propia dirección de comunicaciones sea tal que le permita 
tener funciones específicas para abordar de manera más planificada y 
estratégica las acciones a seguir, atendiendo de manera estudiada a cada uno 
de sus públicos y por lo tanto dando satisfacción real a las necesidades 
comunicacionales. 
 
 
 164 
2.5 Resultados del Método Delphi 
Respecto al análisis de la información obtenida a través del método 
Delphi, se decidió realizarlo por separado al resto de los instrumentos 
aplicados, debido a que lo que se busca con este método es tener una visión 
más especializada acerca de la “Política Comunicacional” de las universidades, 
ya sea sobre la base de las investigaciones, estudios y/o experiencia de los 
expertos entrevistados, dando a conocer el deber ser de la “Política 
Comunicacional” o de las comunicaciones en general. 
En tal sentido, se realizaron 2 baterías de preguntas aplicadas a 13 
expertos en cuya primera instancia los resultados fueron los siguientes: 
 
2.5.1 Política Comunicacional 
 
El denominador común en las respuestas de los expertos radica en que 
la “Política Comunicacional” para ser definida se tiene que extraer de la cultura 
corporativa de cada universidad, de su proyecto educativo y de las 
características propias de esa universidad. De la Nuez indica “hay un Proyecto 
Formativo Institucional (PFI) que contiene misión, visión y valores de la 
Universidad. La política comunicacional se nutre de estos postulados. Dentro 
del Plan Estratégico general hay un eje que atañe a la política comunicacional; 
de modo que la definición parte de unas bases y tiene unas guías”. Guiloff, en 
tanto, menciona que “la definición de la política comunicacional va a depender 
de cada Universidad” Lamentablemente, no siempre su definición es 
estratégica sino que más bien responde a la relación con los medios de 
comunicación para llegar a sus públicos externos, convirtiéndose en una 
“Política de Comunicación” parcial y no global como debiera ser.  
 
Existe acuerdo absoluto entre los expertos que las consecuencias de la 
no existencia o definición de una “Política Comunicacional” en una universidad 
(o en cualquier otra institución) son nefastas para el crecimiento, desarrollo y 
reputación de la misma.  
 
 165 
El no tener una línea comunicacional que permita, en primera instancia, 
comunicarse internamente, vincularse con los distintos públicos internos de la 
universidad, relacionarse con la autoridad, coordinarse entre las diversas 
áreas, tener coherencia en el mensaje, entre otros, podría afectar seriamente la 
reputación, la imagen de la universidad, por mensajes erróneos con sus 
stakeholders, inclusive causando impactos económicos negativos que terminen 
por provocar una crisis institucional. 
 
Las opiniones de los expertos son lapidarias y categóricas en señalar lo 
complejo que sería para una universidad no contar con una “Política 
Comunicacional” definida que guíe al equipo de comunicaciones. Más aún 
implicaría que las comunicaciones se gestionarían sobre la base de las 
autoridades del momento y no se definirían en esencia y coherencia con la 
cultura corporativa y su estructura orgánica. Habría un caos interno que tarde o 
temprano se reflejaría externamente. Un ejemplo de ello, es lo que señala 
Mercedes Cancelo respecto a que las consecuencias de la falta de una Política 
Comunicacional son “la falta de dirección en la comunicación interna, 
consecuencia de ello se produce una ruptura entre la comunidad universitaria y 
la cúpula institucional. La falta de comunicación interna y evidentemente la falta 
de definición de las acciones comunicativas provocan a largo plazo crisis 
institucionales”. 
 
Todo lo mencionado anteriormente refuerza el planteamiento de la 
investigadora respecto a la real importancia de la definición de una “Política 
Comunicacional” que contribuya y favorezca la gestión comunicacional y, por 
cierto, la institucional. Los resultados de los distintos instrumentos aplicados, 
además del marco teórico desarrollado, avalan su importancia.  
 
En otro elemento constitutivo de la “Política Comunicacional”, los 
expertos coinciden, que de acuerdo al público objetivo de las universidades, los 
canales más efectivos para comunicarse con ellos son las redes sociales, 
donde la dirección de comunicaciones debe manejarse al 100%. Sin embargo, 
también coinciden que los mensajes deben enviarse por varias vías y no sólo 
confiarse en las redes sociales. Uno de los canales que según los expertos 
 166 
debe mantenerse son las reuniones y el contacto personal con los funcionarios 
y/ o autoridades y también entre autoridades y alumnos. Además, la 
comunicación hay que fortalecerla con publicaciones informativas, noticiosas, 
que mantengan la identidad, el sentido de equipo y el fortalecimiento de la 
marca. El correo electrónico, si bien es el canal más efectivo, según Carretón 
“se sobreexplota tanto que la oficialidad se confunde con todo tipo de 
información coloquial. Lo que habría que hacer es seleccionar las herramientas 
y los mensajes para que este canal sea utilizado de mejor manera”. 
 
 Efectivamente, los resultados indican que en la mayoría de los casos, el 
mismo canal de comunicación se utiliza para informar a todo tipo de público, sin 
mediar un análisis más exhaustivo, respecto de quien es el receptor, sus 
gustos, características, costumbres, y de acuerdo a eso cómo estructurar el 
mensaje. Esto tiene múltiples causas pero dos son las principales: falta de 
recursos económicos y falta de recurso humano. En ocasiones, la información 
no se refuerza a través de  otras vías y por tanto se saturan los canales 
perdiendo efectividad. Los expertos, coinciden, como se indica en el párrafo 
anterior, que es justamente lo que sucede y por tanto provoca falta de interés 
del receptor o perceptor y falta de información de lo que sucede en la 
universidad.  
 
Respecto a si la comunicación interna y externa debe ser llevada a cabo 
por un área o distintas áreas en la universidad, los expertos presentan 
opiniones divididas. Mientras unos refuerzan la idea que las comunicaciones 
tienen que ser llevada a cabo por una sola área (Dirección de Comunicaciones) 
para que haya unidad en la entrega del mensaje y coherencia entre lo interno y 
externo, como es el caso de Downes quien dice que “lo mejor es cuando hay 
sinergia entre todos los canales de comunicación internos y externos”, otros 
mencionan que debieran ser conducidas por áreas distintas por ejemplo, 
Marketing todo lo relacionado con venta de servicios; Asuntos Corporativos 
responsable de temas institucionales con rectoría, stakeholders externos y 
extensión; y Recursos Humanos todo lo relacionado con la comunicación 
interna. Vargas opina que “hay méritos en los modelos que separan a 
comunicaciones externas a cargo de profesionales dedicados a la 
 167 
implementación de acciones para esta área, y de RR.HH orientada al trabajo 
de comunicación interna”. Quienes plantean esta postura, la justifican en 
cuanto consideran que la gestión es más efectiva ya que los tiempos, metas, 
soportes, contenidos, evaluaciones son de índoles diferenciadas y tienden a 
apuntar a hacia objetivos diversos. Otros expertos mencionan que lo más 
importante es tener claro que siempre en la estructura comunicacional, deben 
existir dos áreas en las que se deben orientar todos los esfuerzos 
comunicacionales: el área interna y el área externa. Y más importante aún, que 
estás deben provenir de una sola política comunicacional que debe servir de 
paraguas a todo el quehacer comunicacional ya sea interno externo, lo que es 
compartido por la investigadora. 
 
En cuanto a los atributos diferenciadores y/o sellos comunicacionales, 
los expertos plantean una diversidad de atributos que las universidades 
debieran potenciar. Es así como es posible mencionar: 
 
 La cercanía con sus públicos. 
 La marca de la universidad, aquello que cimenta su prestigio y su 
proyección en todo el país. 
 Productos académicos específicos. 
 Individualidades que la representen acertadamente. 
 Sus servicios académicos y sociales. 
 Su solidez institucional. 
 La transparencia administrativa. 
 La calidad del profesional egresado. 
 El amor por la universidad. 
 Alfabetización cultural. 
 Calidad en general. 
 Sello valórico y cultural. 
 Una comunicación óptima.  
 La comunicación directa y mostrar interés ante su público. 
 168 
Por otra parte, hay expertos que indican que antes de definir los 
atributos diferenciadores de la universidad, es fundamental hacer un 
diagnóstico de su estado actual en el ámbito comunicacional para que una vez 
obtenidos los resultados se defina con claridad su “Política Comunicacional”, 
los recursos financieros con que cuenta y el grupo humano que implementará y 
evaluarán las acciones, entre varias otras cosas más. 
Lo anterior es fundamental para que exista coherencia entre lo que la 
universidad es y lo que quiere proyectar. Si esta información se cruza con los 
datos obtenidos en la aplicación de los instrumentos cualitativos y cuantitativos, 
es posible mencionar con certeza que en la mayoría de los casos, las 
universidades no realizan ningún diagnóstico respecto de lo que son, de su 
ubicación actual y de cómo los percibe la opinión pública, lo que se ve reflejado 
en la inconsistencia entre lo que declaran los directores de comunicaciones y lo 
que presentan en su página web. En otras palabras, no hay cultura de 
evaluación y como no existe cultura de evaluación en el ámbito 
comunicacional, no realizan auditorías comunicacionales y tampoco auditorías 
de imagen que les permita tener un diagnóstico objetivo respecto de las 
comunicaciones en la universidad y menos aún de cuáles debieran ser los 
sellos que identifiquen de mejor manera a esa universidad sobre la base de su 
misión y visión institucional. 
 
 
2.5.2 Dirección de Comunicaciones 
 
Todos los expertos concuerdan que la Dirección de Comunicaciones 
está o debiera estar a un nivel gerencial, que reporte directamente a rectoría, 
que le permita cierta autonomía y a un nivel estratégico donde pueda influir en 
la imagen institucional. En algunos casos es así, en otros todavía está a un 
nivel medio o dependiendo de otras direcciones lo que le quita el carácter 
estratégico para definir acciones concretar, tomar decisiones y la flexibilidad 
necesaria para afrontar la contingencia de manera oportuna.   
 
En estricto rigor, las funciones de las Direcciones de Comunicaciones 
debieran responder a una planificación estratégica enmarcada en la 
 169 
planificación institucional y evidentemente en la planificación de la propia 
dirección de comunicaciones. En ese sentido, la gestión comunicacional 
debiera ser proactiva, adelantándose a la contingencia, sin embargo en 
ocasiones la proactividad se refleja en la cantidad de información que se 
transmite a través de los distintos canales de comunicación y a los distintos 
públicos, información que muchas veces no es relevante pero que igualmente 
se difunde, saturando a los receptores y bloqueando al emisor, que en este 
caso es la universidad.  
 
Lo anterior se evidencia porque hay bastante reactividad en situaciones 
de crisis y eso responde a que no hay una planificación estratégica detrás, sino 
que se trabaja sobre la base de lo rutinario sin preveer situaciones de conflicto.  
 
Los expertos más que indicar si las Direcciones de Comunicaciones de 
las universidades debieran tener alguna función distinta a las ya conocidas, lo 
que proponen es reforzar lo que estas áreas deben realizar considerando el 
tipo de institución en la que están insertas. Lo indica así Míguez quien dice “no 
creo que se trate de tener funciones extras, sino más bien de enfocar las 
funciones ya conocidas desde un prisma concreto, que es el de la realidad 
universitaria”. Más que extras, son las mismas funciones que ya se conocen 
pero enfocadas al ámbito universitario, a responder las necesidades de 
satisfacer a los distintos públicos tanto internos como externos, a ser éticos y 
transparentes en la información, a realizar una planificación estratégica acorde 
con la planificación institucional y que le permita enfrentar de la mejor forma las 
situaciones de crisis. 
 
En este contexto, se les consultó a los expertos acerca de cuál 
consideraban ellos que son las mayores debilidades de los comunicadores. Y 
sus respuestas apuntaron a: 
 
 La formación. 
 Su ubicación en el organigrama (no están en una posición estratégica). 
 La creatividad para utilizar otros modos de comunicar. 
 170 
 La dificultad para demostrar la validez del trabajo realizado en 
comunicación (medición de resultados). 
 La insuficiencia de información (estadística, sondeos de opinión, etc.) 
para tomar decisiones acertadas en cuanto a los contenidos de un 
mensaje y sus canales de comunicación más adecuados. 
 Falta de habilidades para planificar y generar KPI (Key Performance 
Indicators o Indicadores Claves de Desempeño) a modo de indicadores 
de gestión. 
 Comunicadores con deficientes habilidad para liderar grupos humanos, 
con capacidad para entender la complejidad de los asuntos públicos y el 
rol que se debe desempeñar a nivel sistémico frente a las autoridades y 
a la legislación que rige el actuar de cada organización.  
 Comunicadores con capacidades técnicas menores para enfrentar 
escenarios de negociación técnica, como un proceso de huelga, y crisis 
para saber cómo organizar y enfrentar las complejidades de una crisis 
de imagen pública, que afecte la continuidad operacional de una 
organización.  
 Profesionales de la comunicación poco capacitados que entiendan de 
diseño y desarrollo de políticas de sustentabilidad, de desarrollo de 
protocolos medios ambientales de reportes de sustentabilidad bajo 
normativa internacional.  
 Profesionales con capacidad escasa para liderar políticamente sus áreas 
dentro y en relación con otras áreas o gerencias de la organización.  
 Falta de conocimientos en redes sociales para utilizarlas de manera 
óptima como medio de comunicación con sus públicos. 
 Carencias en la comprensión del proyecto económico y rentable que 
persiguen los ejecutivos en las organizaciones y capacidad de hacerlo 
coincidir con la materia de la comunicación sin que ella pierda el norte 
de colaborar a agregar valor comercial. 
 Falta de estructuras de pensamiento claras que les permitan definir 
estrategias y luego tácticas que se lleven a cabo en la realidad. Los 
comunicadores manejan códigos más teóricos que de ejecución. 
 Trabajar de manera unilateral como gabinetes de prensa en vez de 
gestionar las comunicaciones. 
 171 
En algunos casos, los expertos indican que parte de estas debilidades 
las han observado en Gerentes de Comunicaciones, que tienen desempeños 
carentes de habilidades y formación para abordar las diversas situaciones 
comunicacionales y resolverlas correctamente, lo que sin lugar a dudas, 
advierte falencias sustanciales en los actuales comunicadores lo que podría ser 
la causa de varias críticas que se hacen en esta investigación en cuanto a la 
gestión comunicacional y por ende a la ubicación dentro de la estructura 
orgánica, en este caso, de la universidad, entendiendo que lo mencionado 
anteriormente se puede dar en cualquier tipo de organización, institución o 
fundación. 
 
 
2.5.3 Gestión Comunicacional 
 
De acuerdo a lo indicado por los expertos, la gestión administrativa es 
más valorada que la comunicacional, porque muchas veces las autoridades 
tienen una visión muy tradicional para llevar a cabo la gestión institucional y por 
tanto en ese contexto, las comunicaciones son un apoyo a la labor, 
subvalorada y en ocasiones reducida a pequeñas direcciones que suplan las 
necesidades de información básica. Reforzando lo anterior, Míguez indica que 
“…la gestión administrativa de una entidad es imprescindible para que ésta 
funcione, pero la comunicación no se percibe así... Por tanto, se opta por un 
camino intermedio, mediante estructuras básicas para la gestión de la 
comunicación, que suplan la deficiencia que supondría no comunicar, pero que 
no interfieran en otras direcciones ni supongan un gasto excesivo”. Lo anterior, 
puede tener sus razones en el poco conocimiento del área o bien en la 
necesidad de demostrar cuantitativamente la importancia de la gestión 
comunicacional, lo que es complejo considerando que los resultados se ven a 
largo plazo. O bien, son posibles de demostrar en situaciones de crisis, si es 
que la universidad o cualquier organización, se ha preocupado de realizar una 
gestión proactiva y planificada. 
 
También dentro de la gestión comunicacional, los expertos recalcan la 
importancia de la coordinación entre el plano interno y el externo para tener 
 172 
coherencia en los mensajes que la universidad difunde hacia sus distintos 
públicos. Losada lo señala diciendo: “Por necesidad. No existe otra opción. Lo 
interno pesa tanto o más que lo externo, especialmente en organizaciones tan 
complejas como las universitarias, con un público tan diverso y cualitativamente 
distinto y con un tipo de relaciones muy característico”. Sin embargo, en la 
práctica, no existe la misma preocupación, principalmente por el tema de 
recursos y porque todavía existe la concepción de que es mejor trabajar más 
directamente con los medios de comunicación e influenciar, creando reputación 
hacia los públicos externos y potenciales alumnos.  
 
Por otra parte, y tal como mencionan algunos expertos, existen casos en 
que la comunicación interna es manejada por el área de recursos humanos 
mientras la externa está planificada por el área de marketing, y si bien algunos 
de ellos consideran que es una buena alternativa ya que se puede lograr de 
mejor forma los objetivos comunicacionales e institucionales, también puede 
provocar que no exista una clara coordinación entre ambas, y en el caso de 
una universidad eso es perjudicial por la complejidad de sus variados públicos. 
Es opinión de la investigadora que la comunicación deba ser ámbito de una 
sola área y que ésta debe ser la dirección de comunicaciones, que vele por el 
plano interno y externo y así asegure su estructura, su planificación,  
coherencia y consistencia. Hay una frase que uno de los expertos, De la Nuez, 
menciona y que resume la relevancia de equilibrar el plano interno y externo: 
“el mejor comunicador de una universidad es un egresado exitoso”. 
 
 
2.5.4 Evaluación en Comunicaciones 
 
De acuerdo a los expertos, la evaluación se debería hacer de manera 
permanente como en cualquier otra organización, utilizando para ello las redes 
sociales como herramienta para tales efectos. Además se deben definir 
indicadores, realizar auditorías anuales con el fin de establecer si los objetivos, 
el diseño y la planificación fue la adecuada y si lograron los objetivos 
propuestos. Es necesario realizar diagnóstico, establecer objetivos, definir el 
diseño y planificación para posteriormente tomar las decisiones adecuadas y 
precisas respecto a las estrategias y tácticas. Cancelo señala “que la mejorar 
 173 
opción es la realización de una auditoria periódica que integre todos los 
parámetros”. 
 
Hay coincidencia en los expertos que existe poca o nula evaluación en 
los procesos comunicacionales, por lo que podría ser interesante externalizar la 
evaluación principalmente por la objetividad. Esto dependerá de los recursos 
económicos que tenga la universidad, de lo contrario, lo tendrá que asumir el 
equipo de comunicaciones interno. Lo relevante es que es necesariamente 
indispensable evaluar las comunicaciones para medir con datos concretos la 
contribución de las comunicaciones a la gestión comercial y financiera y desde 
esa perspectiva aportar con un sentido más estratégico. Guiloff señala que “los 
DIRCOM de las universidades deberían estar permanentemente monitoreando 
el impacto de su gestión, y eso se hace a través de diferentes herramientas, 
que deben incluir los sistemas de medición online y en redes sociales”. 
 
Es por lo anterior que consideran, que el perfil del comunicador es 
operativo, característica que no solo ocurre en el ámbito universitario sino que 
“es un vicio que cruza a la industria de comunicaciones en su totalidad”. La 
universidad en el ámbito comunicacional está más en el plano operacional que 
estratégico. 
 
A lo anterior se suma la poca cultura de evaluación inicial y 
prácticamente nula evaluación final, esta es la principal deficiencia que se 
superará una vez que se sienta la necesidad de investigar, se escuche a los 
públicos y se conozca sus necesidades. 
 
2.5.5 Aspectos que debiera considerar un modelo de comunicación en las 
universidades, según los expertos 
Luego de haber consultado a los expertos, y teniendo en cuenta que las 
adecuaciones estarán sujetas al proyecto educativo y al sistema de creencias 
de cada casa de estudios superiores, los especialistas indican que el modelo 
de comunicación de una universidad debiera considerar: 
 174 
 Estudio sistemático de los públicos 
 La bidireccional como necesidad estratégica 
 La fijación de objetivos medibles y evaluables 
 La capacidad de tomar decisiones globales 
 Una perspectiva de trabajo estratégica, específica para los diferentes 
públicos (no puede faltar) 
 Desarrollo de planes estratégicos de comunicación en base a los planes 
institucionales 
 Instauración de medios de control y auditoría de la comunicación. 
 Los principios, los públicos y el concepto de comunicación como tarea 
de toda la comunidad universitaria ya que todos la representan puertas 
afuera 
 La aplicación del modelo en ambas direcciones de Grunig 
 
 Configuración organizacional y operativa fundada en la generación de  
investigación, indicadores, contenidos, soportes propios, presencia en 
MCS, asociatividad entre extensión y prácticas de RSE 
 Estudios sobre los  problemas y los  desafíos que enfrenta la universidad 
y los resultados del estudio 
 Servicio de asesoría comunicacional para profesores y alumnos de la 
universidad 
 Proyección de la tradición universitaria, construyendo la cultura y espíritu 
de la universidad 
 Moldear la imagen pública social de la universidad 
 Comunicación interna, comunicación externa, eventos, comunicación 
online, comunicación de masas, campañas promocionales, trade 
marketing 
 
 175 
 La comunicación interna antes de la comunicación externa, búsqueda de 
coherencia entre las dos. Deben saber conciliar los elementos externos 
que le influyen con los internos de que dispone 
 Provisión de un presupuesto específico 
 Reputación, marca, imagen, promoción, vinculación, calidad académica, 
docentes, evidencias de titulados 
 La ética y la transparencia como ejes fundamentales de un plan de 
comunicación para una universidad 
 
 La comunicación universitaria debe ser capaz de identificar el potencial 
de las nuevas tecnologías para poderlo utilizar en su provecho, disminuir 
los costos en su operación y potenciar el impacto de sus productos. 
 
 Las áreas de comunicación deben ser flexibles para ser capaces de 
adaptarse a las nuevas circunstancias de la sociedad, de la misma 
forma en que deben estar preparadas permanentemente para la 
atención de situaciones de crisis. 
  
 Es necesario saber desarrollar el potencial humano con que cuentan. 
 
 Considerar una redefinición constante de la relación e impacto de las 
universidades con su entorno. 
 
Si bien los expertos a quienes se les envió las baterías de preguntas son 
diversos, en cuanto a que provienen de distintos países, con experiencia en el 
ámbito teórico y/o de investigación, y por otro lado con experiencia en el 
ejercicio propio de la profesión en direcciones de comunicaciones, llama la 
atención la coincidencia respecto a los elementos que no pueden faltar en un 
modelo comunicacional en la universidad. 
 176 
Las evidencias declaran que las falencias en esta área de acción son 
muy similares en distintos países y por tanto el éxito de una buena gestión 
comunicacional, está basada en la definición de “Políticas Comunicacionales” 
claras alineadas con el proyecto educativo y, que en tal sentido, un modelo 
comunicacional puede ser el punto de partida para contribuir al mejoramiento 
de la comunicación en  la universidad. 
Sin lugar a dudas, el carácter estratégico del modelo, es esencial para 
que la gestión comunicacional en la universidad sea un aporte real a la 
consecución de los objetivos institucionales y logre definir una “Política 
Comunicacional” que guíe las comunicaciones con los diversos públicos a los 
que se enfrenta la universidad. En ese sentido, la bidireccionalidad, el estudio 
de los públicos y del entorno, la evaluación permanente a través de auditorías, 
la conexión entre la comunicación interna y externa, son elementos que no 
pueden estar ausentes en un modelo de comunicación universitaria. 
 
2.6 Bases para la implementación de una “Política Comunicacional” en 
las universidades 
En la propuesta que se presentará a continuación, es relevante destacar 
que la aplicación de las bases para la definición de una “Política 
Comunicacional” en las universidades está supeditado a las características 
propias de la casa de estudios superiores que quiera implementarla, su cultura 
corporativa, sus normativas, ideales dependerá de la manera que cómo las 
universidades realicen su gestión. 
Es por lo anterior, que las bases que se plantean corresponden a una 
propuesta básica de cómo debiera llevarse a cabo la elaboración de una 
“Política Comunicacional” en las universidades, y que surge como fruto de la 
investigación realizada. 
Para una mayor comprensión se expondrá y explicará en los párrafos 
siguientes. 
 177 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
 178 
Previo a su definición, es fundamental conocer el estado actual 
comunicacional tanto interno como externo. Para ello, se deben llevar a cabo 
una auditoría comunicacional y una auditoría de imagen que permitan tener 
una visión general de cómo están funcionando las comunicaciones en la 
universidad, la efectividad de sus canales, el tipo de información que se está 
transmitiendo, y de igual forma cómo percibe la opinión pública a esa 
universidad. 
Una vez obtenida esa información, imprescindible para el sustento de la 
política comunicacional, se comienzan a definir los ejes centrales de la “Política 
Comunicacional”: 
 Objetivos que determinarán el centro de la política. 
 Principios que fundamentan y le dan el espíritu a la política. 
 Atributos o sellos comunicacionales que serán los conceptos que 
identifican a la universidad y que debiera resaltar la política 
comunicacional. 
 Definición y estudio de los públicos, que permitirá tener un 
esquema de quienes y por qué deben ser considerados públicos 
de la universidad, con sus características, intereses, edades, 
estrato socioeconómico. En definitiva, a quienes se dirigirá el 
mensaje. 
Una vez que exista claridad respecto de cómo la universidad pretende dirigir 
las comunicaciones, se hace necesario definir y/o potenciar: 
 Objetivos para cada público. Se debe definir los objetivos 
comunicacionales que la universidad quiere lograr con cada 
público que ha definido como público objetivos. 
 Flujos. Se deben definir la comunicación ascendente, 
 179 
descendente, transversal y horizontal sobre la base de los 
objetivos de la política comunicacional que se está estableciendo. 
 Canales efectivos de comunicación orientados a cada público. Se 
deben definir con precisión y acorde con las nuevas tecnologías 
de la información y comunicación. Establecer los medios a través 
de los cuales se deben enviar los mensajes orientado 
directamente al tipo de público con el que se quiere buscar la 
comunicación. 
 Tipo de información a comunicar. El tipo de información también 
debe ir definido de acuerdo al público a quien se quiere dirige el 
mensaje. Es fundamental establecer diferencias en el lenguaje, 
temas de interés, enlaces porque eso permitirá cautivar a nuestro 
público objetivo. 
 Estudios de la competencia. Se debe definir con precisión quienes 
y por cuántas universidades está compuesta la competencia 
directa e indirecta. Conocer sus fortalezas y debilidades, sus 
apariciones en prensa, la forma que tiene de vincularse con su 
público interno y externo. 
 Estudios de la contingencia. Se debe estar monitoreando 
permanentemente todos los temas concernientes a educación o 
aquellos que pudieran tener alguna influencia. En tal sentido estar 
atentos a los entornos político, social, económico, tecnológico, 
medioambiental. 
 
 
 
 180 
Posterior a ello, dentro de la “Política Comunicacional”, se deben contemplar 
las definiciones de: 
 Plan de crisis. Una universidad por su complejidad debe 
establecer dentro de su “Política Comunicacional” la definición de 
un plan que le permita enfrentar las situaciones de crisis de 
manera óptima, asegurándose que no afecte ni su identidad ni su 
imagen institucional.  
 Evaluación o medición de los resultados. Se deben establecer 
mecanismos de control y evaluación, definiendo indicadores que 
permitan medir las estrategias comunicacionales que la DIRCOM 
está llevando a cabo. Esto permitirá tener datos concretos 
respecto al logro obtenido a través de la gestión comunicacional, 
o bien, a tomar decisiones respecto a las estrategias a considerar. 
 Recurso humano necesario. Para llevar a cabo de manera 
efectiva una “Política Comunicacional” dentro de una universidad 
y en general gestionar las comunicaciones, se debe contar con 
profesionales idóneos en el área y con experiencia en direcciones 
de comunicaciones de universidades. Esto le permitirá darle un 
mayor profesionalismo a la aplicación de la política y continuidad 
a la gestión comunicacional universitaria.  
 Presupuesto. Toda “Política Comunicacional” debe ir acompañada 
de un presupuesto que le permita ejecutar esa política y llevar a 
cabo las comunicaciones de manera óptima, considerando que en 
las universidades donde más se debe invertir son en las 
auditorías, estudios de medios, estudios de contingencia, 
implementación de las estrategias, evaluación y recurso humano.   
La definición de una “Política Comunicacional” en la universidad busca 
potenciar las fortalezas de esa institución para que exista coherencia entre la 
 181 
cultura corporativa, el proyecto educativo, los mensajes que se elaboran y la 
imagen que se configura en la opinión pública. Por lo tanto, la investigadora 
propone que todo lo expuesto en estas bases de “Política Comunicacional” va 
en beneficio del fortalecimiento de la Identidad de sus alumnos, académicos, 
directivos y funcionarios sobre la base de la credibilidad y confianza hacia lo 
que es y dice ser la universidad, y en proyectar los mensajes adecuados para 
configurar en la opinión pública y stakeholders la imagen corporativa deseada. 
Es así, como la bidireccionalidad es indispensable para que la aplicación 
de estas bases funcionen, ya que constituye el input y el output necesario para 
que la información y la comunicación entre la universidad y su entorno 
establezcan un diálogo permanente y coherente a través de una sólida “Política 
Comunicacional” como eje central de la proyección de la universidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 182 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONCLUSIONES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 183 
Las universidades chilenas han ido profesionalizando sus áreas 
comunicacionales, considerando los últimos diez años, tanto en la 
formalización de un área dedicada exclusivamente a las comunicaciones, 
contratando profesionales acordes con los requerimientos del área y siendo 
dirigidas por especialistas en comunicación. 
 Además está ubicada estratégicamente en la estructura organizacional, 
dependiendo, en la mayoría de los casos, directamente de Rectoría. 
 Todo lo anterior, indudablemente es un gran avance ya que recordemos, 
que hace no muchos años atrás, las organizaciones, y principalmente en las 
universidades, las comunicaciones eran realizadas por una sola persona, que 
no siempre era especialista, o bien la labor comunicativa era destinada a otros 
departamentos como el de Recursos Humanos, Ventas, u otros. 
 Sin embargo, aún queda mucho por recorrer, y eso queda de manifiesto 
al comprobar que las universidades estudiadas, independiente si son estatales, 
privadas tradicionales o privadas autónomas, todavía no valoran la importancia 
que significa la definición y sistematización de una política comunicacional 
acorde con la cultura organizacional y sistema de creencias de la universidad, 
que potencie sus fortalezas y minimice sus debilidades permitiendo un trabajo 
planificado, estructurado, conocido por todos y compartido por todos. 
 Si bien hay ciertos lineamientos, no son suficientes para poder trabajar la 
gran cantidad de variables que conllevan las comunicaciones en un estamento 
tan importante para sociedad, como lo es la universidad.  
 Por otra parte, las universidades chilenas, como es el caso de otras 
universidades en Latinoamérica y España consultadas para complementar la 
investigación, dedican gran parte de sus esfuerzos comunicacionales y 
humanos en gestionar las comunicaciones hacia el público externo, 
olvidándose de los académicos, personal administrativo y de servicio, incluso 
de los alumnos, quienes también requieren de calidad en la comunicación 
 184 
definida para ellos. 
Por lo anterior, el destino de los presupuestos está más orientado a 
satisfacer las necesidades comunicacionales externas que internas.  
Las “Políticas Comunicacionales”, para que contribuyan a los múltiples 
quehaceres de la universidad, deben definirse tanto interna como externamente 
y por tanto aplicarla desde el interior de la universidad. Ahí es donde se 
generará la comunión con el sistema comunicativo, el traspaso de la visión y 
misión de la universidad, una identidad corporativa sólida por parte de los 
académicos y funcionarios, también alumnos, para que posteriormente se 
consolide la imagen corporativa deseada, habiendo coherencia entre lo que la 
universidad es y lo que dice ser. 
   
A las comunicaciones, y por ende a las comunicaciones en el ámbito 
universitario, les falta rigurosidad. Hay poco tiempo para la investigación y por 
lo general los equipos de comunicaciones no tienen la cantidad de 
profesionales que les permita realizar algún estudio que inicialmente garantice 
un plan más adecuado a su realidad y a su entorno, y por tanto se actúa 
reactivamente y en la mayoría de los casos sin realizar una evaluación 
posterior y menos durante el proceso que lo oriente en cuanto a ajustes o 
definitivamente a tomar decisiones más acertadas, eficientes y efectivas.   
 
Todas las universidades dicen tener política comunicacional pero pocas 
demuestran coherencia entre lo que son y lo que dicen ser y si bien 
jerárquicamente se ubican a un nivel estratégico, en la práctica las funciones 
que desarrollan son principalmente operativas. 
 
 
 
 
 
 185 
1. CONCLUSIONES A PARTIR DE LOS OBJETIVOS 
 
1.1 Objetivo Específico 
Indagar el desarrollo de los lineamientos comunicacionales en universidades 
que tienen estructurado el área comunicacional, tanto en universidades 
estatales, privadas tradicionales y privadas autónomas. 
 
A través del análisis de la política y gestión comunicacional, basándose 
en los datos obtenidos a través de la aplicación de la metodología cuantitativa y 
cualitativa, es posible concluir que en su gran mayoría las universidades 
estudiadas no tienen estructurada su área comunicacional.  
Lo anterior debido a que no existe una “Política Comunicacional” 
sistematizada que contribuya y sea una directriz para una gestión eficiente en 
el ámbito de las comunicaciones.  
Las evidencias que permiten llegar a esta conclusión son: 
 Ausencia de claridad respecto de cuáles son los sellos 
comunicacionales de la universidad, aquellos aspectos 
diferenciadores que son importantes de transmitir,  tanto a la 
opinión pública como hacia el público interno y el alumnado.  
 Incoherencias respecto de los canales de comunicación que 
definen para vincularse con sus diversos públicos y los que 
realmente utilizan para ese fin. 
  Confusión de parte de los DIRCOM acerca de cómo definir una 
“Política Comunicacional” y los factores relevantes a considerar. 
Todo ello demuestra por un lado, que no han formado un equipo que 
pueda definir la política y por otro la falta de conocimiento respecto de la propia 
universidad. 
A través del presente estudio exploratorio descriptivo se concluye que no 
existe una “Política Comunicacional” que oriente permanentemente las 
 186 
acciones comunicacionales de la universidad, que sea flexible y se acomode a 
los cambios del medio y que sea un pilar fundamental para el logro de la visión, 
misión y objetivos de la universidad. 
Es así, como podemos ver que las universidades que tienen 
estructurada las comunicaciones (2 privadas tradicionales, 1 estatal y 1 privada 
autónoma) han definido claramente los canales y los utilizan para enviar 
información y mantener una comunicación fluida, tienen claridad respecto a qué 
factores considerar para definir o redefinir su “Política Comunicacional” lo que 
está directamente relacionado con las funciones que realizan.  
Por otra parte el número de profesionales del área de las 
comunicaciones que trabajan en esas Direcciones de Comunicaciones, les 
permite abordar las tareas de manera adecuada, sobresaliendo algunas por 
sobre las otras ya que es posible generar internamente una estructura orgánica 
más especializada de acuerdo a las funciones que deben ejercer. 
A diferencia de lo anterior, aquellas que no tienen estructurado el área 
comunicacional, no demuestran claridad en la manera de llevar a cabo su 
quehacer revelando incoherencias en los mensajes que se transmiten, por 
ejemplo, a través de la página web donde los sellos, o no son posibles de inferir 
o bien son distintos a los que declaran formalmente. Lo mismo ocurre con los 
canales, en los que también manifiestan utilizar y en la práctica no lo hacen, lo 
que trae como consecuencia que el mensaje no llegue correctamente a sus 
públicos, dejando de ser efectiva la comunicación por no utilizar los canales 
acordes con las características del público al cual se dirigirá el mensaje. Es 
aquí donde se evidencia de manera más categórica la carencia de una “Política 
Comunicacional”. 
Ahora, es preciso destacar, que tanto en universidades que tienen 
estructurado su área comunicacional como en aquellas que no lo tienen, hay 
una clara tendencia a preocuparse más por la definición, estructura y 
efectividad de los canales dirigidos hacia el público externo, entendido como 
medios de comunicación, futuros postulantes y comunidad en general, que 
definirlo con precisión en el plano interno, lo que en general es una debilidad de 
 187 
todas las universidades en cuestión, con la excepción, en este estudio en 
particular, de una. 
1.2 Objetivo Específico 
Detectar si la ubicación de la Dirección de Comunicaciones en las 
Universidades cumple un rol estratégico que le permita asesorar 
comunicacionalmente a la plana directiva. 
 
 Sobre la base de las estructuras organizacionales de las universidades, 
las Direcciones de Comunicaciones están ubicados estratégicamente, lo que 
les da la relevancia necesaria para desarrollar una labor tan compleja como lo 
es dirigir las comunicaciones de una universidad y demuestra el compromiso e 
interés, de parte de sus superiores jerárquicos en que exista esta área, es más, 
en un número importante de ellas, esa declaración está señalada en la página 
web. 
 Sin embargo, y tal como se menciona en la etapa de análisis, aún 
existen universidades cuyo aparato comunicacional está compuesto por el 
mínimo de profesionales, lo que sin duda es un incoherencia ya que es 
imposible asumir que habiendo 2 ó 3 profesionales, el Departamento de 
Comunicaciones pueda establecer “Políticas Comunicacionales”, realizar la 
planificación estratégica, capacitar a los académico y personal administrativo 
en el ámbito comunicacional, elaborar manuales corporativos, realizar 
mediciones de la efectividad de los medios, vincularse con los distintos 
stakeholders de la universidad, realizar eventos de extensión académica y 
cultural, entre tantas otras, en las que mezclan tanto funciones de carácter 
estratégicos como de carácter operativo. 
Difícilmente, se puede llevar a cabo una asesoría directa a rectoría, 
además de todas las funciones mencionadas en el párrafo anterior y otras más 
que se detallan en las respuestas de los instrumentos, si es que: 
 188 
 No cuentan con personal apropiado en cuanto a cantidad de 
profesionales y experiencia de los mismos. 
 No tienen línea directa con rectoría para ejercer efectivamente la función 
asesora. 
 No hay presupuesto asignado acorde con las exigencias del área y con 
la multiplicidad de funciones que deben realizar. 
Es evidente que desde el punto de vista nominal la Dirección de 
Comunicaciones tiene una ubicación estratégica y por tanto su rol también es 
estratégico, sin embargo, en la práctica se realizan, primordialmente, una 
sucesión de ejecuciones correspondientes al día día, convirtiéndose en una 
dirección operativa y reactiva más que en una dirección estratégica y proactiva. 
Esto trae como consecuencia que no se potencien las fortalezas de la 
universidad y menos aún que se aprovechen las oportunidades que le puede 
ofrecer el entorno, sobre todo considerando lo vertiginoso que son las 
comunicaciones y lo cambiante que es el sistema actual, en el que la 
competencia es cada vez mayor y los stakeholders son cada vez más 
informados. 
 
1.3 Objetivo Específico 
Describir la estructura y funciones del área comunicacional en universidades 
estatales, privadas tradicionales y privadas autónomas, revelando si existe o no 
planificación comunicacional. 
 
 En este punto es posible indicar que las funciones que debe realizar la 
Dirección de Comunicaciones de una universidad, son variadas ya que debe 
satisfacer las necesidades de distintos públicos con requerimientos diversos y 
por tanto que exigen respuestas distintas e inmediatas. En tal sentido la labor 
comunicacional en una universidad es compleja y por tal motivo las funciones 
 189 
pueden ser innumerables.  
 
 En el presente estudio, queda de manifiesto lo comentado en el párrafo 
anterior, en el que las funciones llevadas a cabo por la Dirección de 
Comunicaciones son del más amplio espectro, realizando labores de 
marketing, organizando seminarios y distintos tipos de eventos, además de los 
ya conocidos como la vinculación con los distintos públicos, definir estrategias 
comunicacionales, publicar en los medios las actividades propias de la 
universidad, entre otras.  
 
Sin embargo, se puede concluir, que a pesar que la universidad realice 
todas estas funciones, las ejecuta de manera operativa, sin abordarlas desde 
un plano estratégico para poder desarrollarlas de manera holística. El motivo 
de ello es que la estructura al interior de las Direcciones de Comunicaciones no 
está dispuesta de una manera estratégica y especializada, basta con conocer 
el organigrama del propio departamento y el número de profesionales que la 
componen para evidenciar lo mencionado y comprobar que es muy difícil llevar 
a cabo de manera proactiva todas las funciones asignadas. Todo lo anterior 
pese a ser una dirección bien ubicada dentro de la estructura institucional. 
 
 En cuanto a las estructuras de las áreas comunicacionales, en la 
mayoría de los casos estudiados y que declaran tenerla, es extremadamente 
simple, no indica funciones específicas, ni subdivisiones que permita visualizar 
un equipo estructuralmente ordenado y dispuesto para abordar de la mejor 
forma las funciones encomendadas, y por lo tanto, que se presente coherente 
en relación a estas mismas funciones. 
 
1.4 Objetivo Específico 
Detectar y describir las diferencias en la gestión comunicacional entre las 
universidades estatales, privadas tradicionales y privadas autónomas. 
 
 190 
 Después de la investigación realizada, en lo referente al objetivo 
mencionado en el párrafo anterior, se concluye que no existen diferencias en la 
gestión comunicacional entre las universidades estatales, privadas 
tradicionales y privadas autónomas. 
 Desde una perspectiva más detallista hay sutilezas que pueden 
manifestarse como diferencias, sin embargo no tienen relación con el tipo de 
administración de la universidad, sino más bien con la composición de esa 
Dirección de Comunicaciones, basado en la estructura y el número de sus 
integrantes y al grado de importancia que la plana mayor, Rectoría o Directivos 
Superiores le otorgan a esa área. 
 
1.5 Objetivo Específico 
Definir las bases para la implementación de una “Política Comunicacional” en 
las universidades chilenas. 
 
 
 Luego de consultar a través de la encuesta y entrevista a los directores 
de comunicaciones de diversas universidades sobre los elementos esenciales 
para elaborar una “Política Comunicacional”, y de la aplicación del Método 
Delphi a expertos en el área de las comunicaciones donde se indagó acerca de 
los mismos elementos, fue posible para la investigadora plantear ciertas bases 
que puedan servir de guía para la implementación de una “Política 
Comunicacional” aplicable a cualquier tipo de universidad. 
 
 
 Se espera de una forma más concreta, contribuir a una mejor y mayor 
definición de “Política Comunicacional” facilitando el camino para que las 
universidades se aventuren en mejorar su gestión comunicacional sobre la 
base de la sistematización de las comunicaciones internas y externas. 
 
 
 
 
 191 
2. CONCLUSIONES A PARTIR DE LAS HIPÓTESIS 
 
2.1 Hipótesis 
Las universidades chilenas no tienen una “Política Comunicacional” 
sistematizada que les permita contar con una gestión comunicacional 
profesional. 
Sobre la base de la información arrojada por los instrumentos 
cuantitativos y cualitativos, es posible indicar que si bien las universidades 
tienen definidos ciertos lineamientos a partir de una Dirección de 
Comunicaciones establecida, que orientan sus acciones comunicacionales, no 
hay evidencia de una política comunicacional sistematizada, lo que comprueba 
la hipótesis de este estudio.  
2.2 Hipótesis  
Las Direcciones de Comunicaciones en las universidades no poseen una 
ubicación estratégica dentro de la estructura organizacional, lo que influye en 
que sus funciones sean sólo operativas. 
 
 Luego de recolectar y analizar los antecedentes, esta hipótesis se refuta 
ya que en el plano estrictamente formal la Dirección de Comunicaciones en las 
universidades posee una ubicación estratégica dentro de la estructura 
organizacional.  
A pesar de ello, el estudio permitió comprobar que las funciones de las 
Direcciones Comunicacionales se ejercen de manera operativa con poco nivel 
estratégico. 
 Cabe señalar, que la estructura y funciones de las Direcciones de 
Comunicaciones de las universidades estudiadas, no tienen relación con el tipo 
de administración de dichas universidades.  
 
 
 192 
2.3 Hipótesis 
Existen diferencias en la gestión comunicacional de las universidades en 
relación a su tipo de administración. 
 
También es posible concluir, que no es factor determinante el tipo de 
administración de la universidad (pública, privada tradicional y privada 
autónoma) ya que esa condición no influye en ninguna de las variables 
estudiadas ni en sus resultados, refutando la hipótesis planteada. 
Tal como se mencionó anteriormente, las diferencias están relacionados 
con variables presupuestarias, de estructura, número de profesionales, 
distribución de funciones pero muy por el contrario por el tipo de 
administración, ya que la sistematización o no de la “Política Comunicacional” 
se evidencia de manera transversal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 193 
3. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN 
 Permanentemente ha sido una inquietud de la investigadora la función y 
el desarrollo de las comunicaciones en las universidades, y particularmente la 
“Política Comunicacional” en el que llama la atención la improvisación y el 
actuar reactivo frente a situaciones que ameritan un nivel de planificación 
mayor, y si bien el tema ha sido abordado por la investigadora de manera más 
local hace años atrás, en esta oportunidad, el presente estudio permite dar una 
visión actual de la “Política Comunicacional” en las universidades chilenas a 
nivel nacional. 
Es así, como esta tesis puede servir como punto de partida para futuras 
investigaciones sobre las universidades y la comunicación, destacando las 
siguientes áreas de interés por parte de esta investigadora: 
 Sellos o Atributos Comunicacionales en la Universidad: cómo se definen, 
¿pueden ser propulsores de la identidad corporativa y gestores de una 
imagen diferenciadora? Se vislumbra escasa bibliografía sobre el tema y 
poco estudio por parte de las universidades respecto al proceso que 
realizan para definirlos, por lo que se considera interesante abordarlo 
como aporte a la identidad e imagen de la universidad.  
 Evaluación de las acciones comunicativas en la universidad, 
particularmente el ROI en comunicaciones universitarias. En el ámbito 
universitario, si bien hay evaluación permanente de los procesos 
académicos, no se percibe sistematización en las evaluaciones 
comunicacionales y menos en demostrar el retorno en la inversión en 
comunicaciones a las altas autoridades de una universidad. 
 Dirección de Comunicaciones universitarios: la investigadora considera 
interesante profundizar en la estructura y conformación de las 
Direcciones de Comunicaciones en las universidades chilenas para 
poder proponer modelos que de acuerdo a la envergadura de la 
 194 
institución educacional, aporten de mejor forma a la consecución de los 
objetivos comunicacionales y universitarios. Igualmente, conocer la 
visión de los rectores y sus requerimientos en cuanto a la gestión de los 
directores de comunicaciones y/o de la gestión comunicacional en la 
universidad. 
 
  
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 195 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 211 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 212 
ANEXO 1: ENCUESTA 
Cuestionario 
 
El presente cuestionario consta de 23 preguntas. 
Lea cuidadosamente el enunciado ya que existen preguntas en las que sólo se 
puede responder una opción, otras respuestas pueden ser de más de una 
opción y también se incluyen preguntas abiertas. 
Le solicitamos que conteste con la mayor sinceridad posible. No hay 
respuestas correctas ni incorrectas ya que esta es una etapa exploratoria que 
contribuirá a ir concretando el desarrollo de la tesis doctoral. 
Muchas gracias por su colaboración. 
_______________________________________________________________ 
Universidad a la que pertenece:  
Cargo:  
Antigüedad en el cargo:  
 
1. ¿La Universidad posee una Dirección de Comunicaciones 
establecida? 
a) SI       
b) NO 
 
2. ¿Qué profesional está a cargo de la Dirección de Comunicaciones? 
a) Periodista 
b) Relacionador Público 
c) Abogado 
d) Ingeniero Comercial 
e) Otro____________________________________________ 
 213 
 
3. ¿Cuántas personas trabajan en la Dirección de Comunicaciones? 
__________________________________________________ 
4. ¿Qué profesionales trabajan en la Dirección de Comunicaciones? 
 
5. ¿Jerárquicamente de quien depende el Director de 
Comunicaciones? 
_____________________________________________________
_ 
6. Dentro del Departamento de Comunicaciones ¿cuál es la estructura 
organizacional? (Se puede adjuntar organigrama del departamento) 
7. ¿Qué funciones cumple la Dirección de Comunicaciones en la 
Universidad? 
a) Asesora de Rectoría        Si 
b) Relación con la prensa    Si  
c) Difusión de las carreras   Si 
d) Marketing                         Si 
e) Comunicación interna      Si 
f) Organización de Eventos  Si 
g) Otra ______________________________________________ 
 
8. El presupuesto que maneja la Dirección de Comunicaciones de la 
Universidad es en el orden de: 
a) menos de 30 millones de pesos 
b) entre 31 y 40 millones de pesos 
 214 
c) entre 41 y 60 millones de pesos 
d) más de 60 millones de pesos      
 
9. ¿Cuál es la relación de inversión en la comunicación interna v/s la 
comunicación externa que más se acerca a la que hay en su 
universidad? 
a) No hay inversión interna 
b) 20/80         
c) 40/60 
d) 50/50 
 
10.  En cuanto a la relación con la prensa ¿en qué medios escritos le 
interesa publicar sus noticias. 
_____________________________________________________
__ 
11. ¿Con qué frecuencia la universidad aparece en los medios 
escritos? 
a) menos de 4 veces al mes 
b) entre 4 y 6 veces al mes 
c) más de 6 veces al mes      
 
12.  ¿Cuáles son los conceptos que le interesa dar a conocer a la 
opinión pública al momento de publicar una nota en prensa? 
_____________________________________________________ 
 
 215 
13.  Del total de publicaciones en prensa ¿qué porcentaje estima usted 
que es pagada? 
a) Menos del 20%    
b) entre 21% y 50% 
c) entre 51% y 70% 
d) más del 70% 
 
14. ¿La universidad contrata agencia externa para apoyar la inserción 
de las notas en prensa? 
a) SI 
b) NO         
 
15. Si su respuesta es sí, qué labores cumple específicamente la 
agencia? 
_______________________________________________________
_______________________________________________________ 
16. Usted cree que su Universidad es percibida por la opinión pública 
como: (puede señalar hasta 2 opciones) 
a) Prestigiosa     
b) Moderna 
c) Tradicional      
d) Tecnológica 
e) Católica           
f) Política 
g) Vanguardista 
h) Privada 
i) Pública 
 216 
j) Otro._______________________________________________ 
 
17.¿Cuáles son los procedimientos que utiliza la Universidad para 
definir la política comunicacional? Indicar la que más utiliza. 
a) diagnosticar  la efectividad del sistema comunicacional 
b) estudiar la estructura jerárquica para definir los canales 
c) seleccionar mensajes, canales y forma de comunicar 
d) obtener retroalimentación acerca de la imagen de la universidad 
e) todas las anteriores        
f) ninguna de las anteriores 
e) otro _________________________________________________ 
 
18. ¿Cuál es el factor más importante que la Universidad considera al 
momento de definir o redefinir su política comunicacional? 
a) la cultura organizacional 
b) la identidad de sus funcionarios, académicos y alumnos 
c) la competencia 
d) el público objetivo     
e) la imagen institucional 
f) otro _________________________________________________ 
 
19. ¿Cuáles son los canales de comunicación que más utiliza la 
Universidad para comunicarse con sus alumnos? Indicar máximo 
dos. 
a) Paneles informativos 
b) Página web        
c) Intranet 
d) Espacios virtuales ¿cuál?______________________________ 
 217 
e) A través del Director o Jefe de Carrera 
f) Otro ______________________________________________ 
 
20. ¿Cuáles son los canales de comunicación que más utiliza la 
Universidad para comunicarse con los académicos? Indicar máximo 
dos. 
a) Correo electrónico      
b) Intranet 
c) Reuniones Informativas 
d) A través del Director o Jefe de Carrera 
e) Otro ______________________________________________ 
 
21.¿Cuáles son los canales de comunicación que más utiliza la 
Universidad para comunicarse con el personal administrativo y de 
servicio? Indicar máximo dos. 
a) Paneles Informativos 
b) Correo electrónico      
c) Memos o cartas 
d) Intranet                       
e) Jefe Directo 
f) Otro __________________________________________________ 
 
22. ¿Cuáles son los canales que más utiliza la Universidad para 
comunicarse con los medios de comunicación? Indicar máximo dos. 
a) Sala de prensa virtual 
b) Correo electrónico              
c) Conferencias de prensa      
d) Teléfono 
 218 
d) Otro _________________________________________________ 
 
23.¿Cuáles son los canales de comunicación que más utiliza la 
Universidad para dirigirse a la opinión pública? 
a) Prensa escrita           
b) Radio 
c) Televisión 
d) Página web                
e) Espacios virtuales ¿Cuál?________________________________ 
f) Otro ________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 219 
































ANEXO 4: DELPHI 
Curriculum de los Expertos. 
José Carlos Losada Díaz 
Doctor en Comunicación y Profesor Contratado Doctor (acreditado por la 
Agencia Nacional de Calidad y Acreditación, ANECA).Director del 
Departamento de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Católica San 
Antonio de Murcia y profesor titular de la misma universidad desde el año 2010, 
en  Imagen Corporativa y Comunicación Institucional en la misma institución. 
Profesor de Postgrado en la Universidad Jaume I(Castellón), Universidad de 
Málaga, Universidad Pontificia de Salamanca, Universidad de las Illes Ballears, 
Instituto Ortega y Gasset, Universidad Rovira i Virgili de Tarragona, Universidad 
de Murcia y universidades de EEUU, Chile, Bolivia, Portugal, Polonia e Italia. 
Es, así mismo, coordinador del Master en Dirección de Comunicación de la 
UCAM desde 2004 y coordinador de la revista científica Sphera Publica. Es 
autor del libro “Prensa e Imagen Corporativa en la Universidad” (UCAM, Murcia 
2002) y coordinador de “Gestión de la comunicación en las organizaciones” 
(Ariel, Barcelona, 2004) y “Campaña electoral 2003 en la Región de Murcia” 
(UCAM, Murcia, 2005) y del libro de libro "Comunicación de crisis: lecciones 
prácticas" (UOC 2010)También es autor de cerca de 30 artículos científicos 
publicados en revistas profesionales y universitarias. Es conferenciante y 
asesor de partidos políticos, personajes públicos, instituciones y empresas. 
María Isabel Míguez 
Profesora contratada doctora en la Universidad de Vigo (España), donde 
imparte la materia de Teoría y Práctica de las Relaciones Públicas, entre otras 
de este ámbito. Sus investigaciones se centran en temas de relaciones 
públicas, dirección de comunicación, turismo y comunicación en el ámbito 
universitario. Autora del libro Los públicos en las relaciones públicas (UOC, 
2010), también ha publicado artículos en diversas revistas como Zer, 
Comunicación y sociedad, Razón y palabra, Revista Latina de Comunicación 
Social, Contratexto, Estudios de Periodismo y Relaciones Públicas o Catalan 
 252 
Journal of Communication and Cultural Studies. Antes de iniciar su actividad 
académica fue integrante del Gabinete de Prensa de la Universidad de Vigo, 
fue socia y colaboradora en una consultora de comunicación y trabajó en el 
ámbito de las relaciones públicas en el sector privado. 
 
Mª Carmen Carretón Ballester  
Es doctora por la Universidad de Alicante donde imparte clases de relaciones 
públicas y comunicación interna en la Licenciatura de Publicidad y Relaciones 
Públicas y en el programa de doctorado Bienestar Social y Desigualdades 
desde 2001 y 2004, respectivamente, aunque es profesora universitaria desde 
1998. Profesora en diferentes másteres desde 2002 hasta la actualidad en las 
áreas de relaciones públicas internas, relaciones con los públicos y 
comunicación sanitaria. Es autora del libro Las relaciones públicas en la 
comunicación interna de la Banca Española editado por Netbiblo en el año 
2007, y coordinadora del libro Las relaciones públicas en la gestión de la 
comunicación interna, editado por AIRP en 2009. Es autora de una decena de 
capítulos de libros que versan sobre estrategia y herramientas en las relaciones 
de las organizaciones con sus empleados y de numerosas contribuciones a 
congresos de carácter internacional. Miembro del comité organizador y/o 
científico en el congreso internacional de investigación y relaciones públicas y 
revisora de la Revista Internacional de Relaciones Públicas. Miembro de 
diversos proyectos de investigación (I+D+I) sobre la comunicación en y de las 
organizaciones y de proyectos de redes de investigación docente. Pertenece a 
la comisión de grado de publicidad y relaciones públicas de la Universidad de 
Alicante desde noviembre de 2008. Es la presidenta de la Asociación de 
Epilepsia de la provincia de Alicante donde, además, diseña e implementa 
estrategias de relaciones públicas y se encuentra desarrollando investigaciones 
desde el ámbito de la comunicación. 
 
 
 253 
María de las Mercedes Canceló Sanmartín 
Doctora en Ciencias de la Comunicación por la Universidad de Málaga, 
(España), Posgrado en Gestión de Políticas Públicas por la Universidad 
Nacional de la Plata, Argentina. Ha sido profesora visitante en diversas 
universidades nacionales e internacionales, así como en centros de 
investigación. Asimismo ha desarrollado extensamente líneas de investigación 
que versan sobre Comunicación en Fuerzas de Seguridad del Estado, 
Comunicación en Instituciones Públicas y Nuevas Tecnologías de la 
Información.  
Invitada como docente y conferencista en universidades de España, Argentina, 
México y Estados Unidos de América. Se ha desempeñado como asesora de 
empresas, instituciones y organizaciones no gubernamentales  a nivel 
internacional.  Miembro del consejo editorial de diversas revistas de las áreas 
de comunicación y ciencias políticas. Ha publicado diversos libros y artículos 
científicos sobre la comunicación institucional y las nuevas tecnologías. 
Pertenece a numerosas asociaciones nacionales e internacionales tales como: 
ECSSI, DIRCOM, ECREA, FISEC, AIEC. 
 
Sebastián de la Nuez 
Licenciado en Comunicación Social por la Universidad Católica Andrés Bello. 
Ha sido periodista en el diario El Nacional y en Tal Cual. Escritor y profesor. Ha 
acumulado experiencia en impresos tanto en trabajo de calle como en la 
dirección de áreas específicas en una sala de Redacción. Fue jefe de 
redacción de la revista SIC de la Fundación Centro Gumilla. Trabajó como 
consultor de la asociación civil Venezuela Competitiva y fue profesor de las 
materias Redacción para los Medios, Entrevista Periodística y Periodismo de 
Investigación en la Escuela de Comunicación Social de la UCAB. Ha publicado 
el reportaje novelado Déjalo sangrar (Editorial Fuentes), la semblanza 
Marisabel, La historia te absolverá (Editorial Exceso) y el libro de cuentos 
Calles de lluvia, cuartos de pensión (Fundación para la Cultura Urbana). 
Defensor del lector en el diario Últimas Noticias entre 2004 y 2007. Tiene 
 254 
estudios de doctorado en Ciencias de la Información por la Universidad de La 
Laguna (España). Es Director de Promoción, Mercadeo y Comunicaciones de 
la Universidad Católica Andrés Bello de Venezuela. 
Edward J. Downes 
 
Profesor Asociado, Relaciones Públicas de la Universidad de Boston, con gran 
experiencia en comunicaciones en la empresa, el gobierno y los sectores sin 
fines de lucro, Edward Downes estuvo por más de 10 años en Metropolitana de 
Washington, DC. Ocupó cargos como director de relaciones públicas, 
representante de marketing, eventos especiales productor, organizador de 
campaña, consultor en comunicación e investigador. Posee una visión amplia 
de la educación de las relaciones públicas, promueve becas interdisciplinarias y 
ha enseñado una variedad de cursos que van desde la teoría a la práctica. Ha 
presentado más de 25 artículos revisados por pares, dictando conferencias 
internacionales en Turquía, Arabia Saudita y la India. Ha publicado estudios en 
una amplia gama de revistas científicas, entre ellos el Diario de la Subjetividad 
Humana, Telemática e Informática, Periodismo y Comunicación de Masas, 
Nuevos Medios y Sociedad, el Diario de Consejería de Salud Mental, y el Diario 
de Investigación de Relaciones Públicas, y ha escrito capítulos de los libros de 
Relaciones Públicas del Gobierno: un lector y Comunicación Corporativa: un 
enfoque intercultural.  
 
Sergio Vargas Mondaca 
Periodista y Magíster en Comunicación de la Universidad de Chile, con sólida 
experiencia en posiciones ejecutivas en comunicaciones estratégicas, crisis 
corporativas (continuidad de negocios), asuntos públicos y procesos de 
sustentabilidad y RSE.  
Amplios conocimientos en dirección e implementación de proyectos de perfil 
corporativos (en diversas industrias) en la que ha gestionado: diseños, 
implementación y evaluación de campañas comunicacionales masivas y 
segmentadas, asesorías en gestión y comunicación en crisis, así como 
asesorías en procesos de sustentabilidad (EIA) y en políticas de RSE para 
empresas.  
 255 
Con experiencia en asesorías a distintas industrias, en la que destaca: minería, 
retail, laboratorio, farmacias, transporte aéreo y terrestre pasajeros, gobierno, 
viñas y gastronomía, educación, tecnología, energía, entre otras. 
Específicamente, se ha desempeñado en interacción estratégica y táctica en 
vínculos con prensa, organizaciones sociales, autoridades y entidades 
vinculantes a procesos y campañas.  
Adicionalmente, ha desarrollado, labores de consultoría internacional en 
Comunicación Corporativa para proyectos, patrocinados por el BID y Dir. De 
Vínculos Internacionales U. de Valparaíso, tanto para Universidad CM y M., 
como para el Congreso, ambos en República Dominicana. He desempeñado 
labores como coach en crisis, y como docente – en Periodismo USACH-, así 
como en la dirección de procesos de titulación para alumnos de pre-grado y 
como asesor comunicacional para Educación Superior. Sus publicaciones 
comprenden temáticas como  la “Horizontalidad y Verticalidad en la 
Comunicación Organizacional” Universidad Central de Venezuela y Universidad 
Javeriana de Bogotá, Colombia, 1996  y “La Gravitación de las 
Comunicaciones en las Organizaciones Sociales” y “Televisión por Cable”. 
Revista Comunicación y Medios Depto. de Ciencias y Técnicas de la 
Comunicación, Fac. De C. Sociales, Universidad de Chile y Avances de 
Investigación Científica, Escuela de Periodismo, Universidad de Chile, 1994  
 
Zhou Fei 
Periodista, Director de Prensa y Publicidad de la Universidad de Anhui, China. 
Miembro del Comité Organizador de la Universidad de Anhui. Director Ejecutivo 
de la Asociación de Periódicos del Consejo de Universidades de China. Se 
desempeñó como Secretario General y Secretario Adjunto de la Liga de 
Jóvenes de la Universidad de Anhui. Académicamente, de la misma 
universidad, es Magíster en Política y Sociedad y Magíster en Derecho. 
 
 
 256 
Luciana Galhardo 
Licenciada en Comunicación Social con especialización en Periodismo de la 
Universidad del Sagrado Corazón (USC) de Sao Paolo, Brasil. Trabaja como 
directora de comunicaciones en la misma universidad. Especialización en 
Administración de Empresas de la Fundación Getúlio Vargas y hacer un MBA 
en Marketing por la misma fundación. Cuenta con experiencia en 
Comunicaciones con énfasis en la Oficina de Comunicación y Prensa, Prensa, 
Página Web, Revista, TV, Marketing y Comunicaciones de Marketing. 
 
Violaine Appel 
Vicepresidenta de Comunicaciones de la Universidad de Lorraine, Francia, se 
ha especializado en el desarrollo de planes de comunicación estratégica y 
comunicación organizacional. Co autora libros Comunicación y Organización, 
Dispositivo Comunicacional Tignes, La Relación: Un concepto central de la 
estrategia de comunicación de las organizaciones, La Legitimación de la 
Organización: los desafíos de los dispositivos comunicativos. Profesora de 
Ciencias de la Información y Comunicación. Profesor-investigador de la 
Universidad de Lorraine, Centro de Investigación sobre Mediación (CREM - EA 
3476). Es la directora del proyecto de comunicación y relaciones corporativas 
IUT Nancy-Charlemagne, Universidad de Lorraine  
 
 
Katia Muñoz Vásquez 
Relacionadora Pública y Licenciada en Comunicación Organizacional de la 
Universidad Viña del Mar, Magister en Comunicación de la Universidad Diego 
Portales, Master en Comunicación Empresarial y Tic´s de la Universidad 
Pompeu Fabra y Diplomada en Marketing de la Pontifica Universidad Católica 
de Chile, con amplia experiencia docente en educación superior, más de 10 
años ejerciendo gestión académica, capacitación y educación en materia 
 257 
comunicación estratégica y relaciones públicas. Ha participado en variados 
procesos de desarrollo universitario, implementando proyectos y participando 
en procesos de cambio de planes curriculares, evaluación de procesos, nuevos 
programas de estudio, emprendimientos, etc.  
 
Tatiana Guiloff Bravo 
Periodista y licenciada en Comunicación Social de la Universidad Andrés Bello 
y Magíster Internacional en Comunicación (doble grado Universidad Diego 
Portales, Chile y Universitat Pompeu Fabra, Barcelona, España). Con amplia 
experiencia en medios de comunicación y más de 10 años de especialización 
en Comunicación Corporativa e ingeniería de procesos comunicacionales, 
Tatiana es una de las fundadoras de MG Consulting y quien lidera la compañía 
transformándola en uno de los actores más relevantes del rubro de las 
comunicaciones en Chile y llevándola a operar con éxito en mercados como el 
argentino y el peruano. A transformándola en uno de los actores más 
relevantes del rubro de las comunicaciones en Chile y llevándola a operar con 
éxito en mercados como el argentino y el peruano. Además tiene como objetivo 
satisfacer las necesidades comunicacionales externas, internas y de 
Responsabilidad Social Corporativa de compañías de diversos rubros, 
integrando al proceso comunicacional las competencias y conocimiento de 
Gestión del Capital Humano, Construcción de Reputación y Factores Clave de 
Éxito hacia la rentabilidad. Asesora a importantes empresas tanto locales como 
multinacionales, siempre con la característica de investigar nuevas corrientes y 
seleccionar a los mejores profesionales del mercado. 
Uno de los principales diferenciadores de la consultora que lidera Tatiana 
dentro del mercado de las comunicaciones, es el enfoque de consultoría 
enmarcado en modelos y metodologías probadas con éxito en innumerables 
ocasiones y que evolucionan de acuerdo a las tendencias internacionales y a la 
investigación propia. 
 
 
 258 
Enrique Balp Díaz 
Director General de Comunicación Social Universidad Nacional Autónoma de 
México (UNAM), actualmente se desempeña como Secretario de Servicios a la 
Comunidad de la misma Universidad. 
Ha sido titular de áreas de comunicación social en el Instituto Nacional para la 
Educación de los Adultos, la Universidad Autónoma Metropolitana y en la 
Universidad Pedagógica Nacional de México. 
Asimismo, en la Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo. Ha 
colaborado también en la Secretaría de Salud, en el Instituto Federal Electoral 
y en la Secretaría del Trabajo.  
En la Universidad Nacional fue secretario del Consejo de la Coordinación de 
Difusión Cultural, y coordinador de asesores de la Secretaría de Servicios a la 
Comunidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 259 
1 ° BATERÍA DE PREGUNTAS 
Pregunta N°1:    ¿Cómo definen las universidades su Política 
Comunicacional? 
 
 
José C. Losada Díaz:  
No creo que exista un único modo de definirla, pero parece que en muchos 
casos, parece que con premisas todavía ciertamente tradicionales tanto en la 
consideración de los públicos como en la priorización de ciertas funciones 
sobre otras. 
María Isabel Míguez:  
Por lo general, la mayoría de las universidades (al menos las que yo conozco), 
siguen estableciendo su política comunicacional a partir de un modelo básico 
de información pública. Se orientan a la creación de una página web no 
demasiado interactiva que utilizan como principal plataforma informativa. A 
partir de aquí, gestionan de manera más o menos eficaz las relaciones con los 
medios de comunicación, aunque no cuidan tanto a otros públicos. Muchas 
universidades han creado sus propios medios de comunicación impresos o 
digitales (diarios, revistas…) con la finalidad de aglutinar la información para 
sus receptores, aunque, nuevamente, la bidireccionalidad todavía no es su 
fuerte. Sí empieza a haber una apuesta por la presencia en redes sociales, 
aunque la gestión en este aspecto aún es deficitaria. 
Mari Carmen Carretón:  
Lo cierto es que no me consta si existe política de comunicación.  Lo que sí 
existe es una persona responsable de las relaciones con la prensa y otra de 
comunicación interna. Las relaciones institucionales las llevan desde otro 
vicerrectorado. Existe una carencia de departamento de comunicación que 
actúe de paraguas de todas las actividades o áreas de la comunicación. 
  
Mercedes Cancelo:   
Fundamentalmente en base los criterios de los órganos de gobierno y su 
personalidad (la rectoral), no atendiendo a una estrategia comunicativa 
profesional y analizada previamente. 
Sebastián de la Nuez:  
Hay un Proyecto Formativo Institucional (PFI) que contiene misión, visión y 
 260 
valores de la Universidad. La política comunicacional se nutre de estos 
postulados. Dentro del Plan Estratégico general hay un eje que atañe a la 
política comunicacional; de modo que la definición parte de unas bases y tiene 
unas guías. Dentro de un determinado periodo, y atendiendo a coyunturas, la 
definición puede sufrir ligeras variantes según circunstancias excepcionales. 
Edward Downes: Creo que depende del tamaño de la universidad.  Por 
supuesto que hay departamentos de comunicación y, según mi experiencia, 
éstos tienen poco que ver con la comunicación de la universidad o instituto -o, 
en este caso, con las comunicaciones de departamento.  En otras palabras, los 
docentes que dictan cursos relacionados con las comunicaciones de hecho no 
“trabajan” directamente para los departamentos de comunicación de sur 
empleadores –aunque sí enseñen a los estudiantes de comunicación de esa 
universidad o instituto. 
  
Sergio Vargas: Como toda organización que está inmersa en la sociedad y en 
el mercado, en relación con personas, con otras organizaciones, y donde su 
existencia y actuar, se resuelve en distintos niveles de interacción, 
coordinación y declaración.  Por ello, debe pensar, diseñar y construir su 
identidad,  establecer atributos de valor y de diferenciación de su propia marca, 
a través del posicionamiento y de la construcción de su propia reputación.  Lo 
anterior, en el marco de la implementación, requiere de personal calificado en 
el área, que le permita definir una metodología en el diseño, construcción y 
evaluación de su propia política comunicacional, en la elaboración y el diseño 
cíclico de sus acciones tácticas de comunicación, orientada a articular sus 
definiciones, ya sea en demanda y consolidación comercial, recordación 
positiva, construcción de estándares y aprobación o plena favorabilidad de su 
reputación. 
 
Zhou Fei: La política debiera acatar las reglas y reglamentos, seguir las 
tendencias de la época, girar en torno a situaciones globales y servir a los 
profesores y estudiantes de la universidad.  
Luciana Galhardo: A Política Educacional das Universidades brasileiras são 
definidas, principalmente, de acordo com a cultura da ou das comunidades 
 261 
onde estão inseridas, uma vez que o Brasil apresenta um múltiplo mapa com 
diversas e diferentes culturas, que devem ser levadas em consideração ao 
traçar a política de comunicação. Normalmente são feitas pesquisas de 
imagem, clima, posicionamento etc, e a partir desse cenário aplicadas as 
ações. 
Violaine Appel:  
 
No siempre la definen y ese es el gran problema. No le dan la importancia 
necesaria a las comunicaciones 
Katia Muñoz: En mi caso UVM creo que está definida desde el grupo Holding y 
poder central dueño de la universidad que se traspasa a quienes la dirigen sin 
embargo, hay Escuela que tienen políticas distintas dependiendo de su propia 
dirección ejecutiva y modelo de gestión. Es clave señalar que muchas veces no 
es tema, simplemente se aplica.  
 
Tatiana Guiloff: La definición de la política comunicacional va a depender de 
cada Universidad, con lo cual es difícil establecer un patrón común. Ahora, a la 
luz de los últimos hechos en torno a las demandas ciudadanas y la educación, 
lo más probable que las universidades tengan la transparencia como pilar 
fundamental en sus políticas comunicacionales. 
Enrique Balp La política de comunicación social se define con base en las 
siguientes necesidades: 
 Informar a la comunidad universitaria y a la opinión pública lo 
relacionado con el quehacer académico, científico, tecnológico, cultural, 
deportivo y administrativo de la Universidad Nacional Autónoma de 
México, mediante el diseño y ejecución de programas generales de 
información periodística y su operación integral en los medios de 
información con los que cuenta la Institución, así como a través de los 
medios de información nacionales, a fin de hacer congruente y eficaz la 
expresión social del acontecer universitario. 
 
 Emitir oportuna y suficientemente en la Gaceta UNAM y, si se considera 
 262 
pertinente, en cualquier otro medio de información, los comunicados, 
acuerdos, avisos y convocatorias de carácter oficial de la UNAM. 
 
 Proponer los criterios y establecer los procedimientos necesarios para 
apoyar la labor de los representantes de los medios de información 
nacionales que requieran conocer de los avances y logros que la UNAM 
realiza en beneficio de la comunidad universitaria y nacional. 
 
 Instrumentar, operar y promover las acciones tendientes a complementar 
la formación y actualización de los estudiosos y profesionales del 
periodismo escrito y electrónico respecto del quehacer universitario. 
 
 Diseñar y operar los apoyos periodísticos impresos y electrónicos 
alternativos para ampliar el conocimiento público sobre el quehacer 
académico, científico, tecnológico, cultural, deportivo y administrativo de 
la Institución. 
 
 Establecer los mecanismos de coordinación de las instancias públicas y 
privadas relacionadas con los medios masivos de información para 
garantizar la utilización adecuada y eficaz de los espacios y tiempos 
necesarios en los medios de información impresos y electrónicos, para 
la emisión de mensajes noticiosos relativos al quehacer sustantivo de la 
UNAM. 
 
 Analizar y evaluar el impacto que la información institucional tiene en la 
comunidad universitaria y en la opinión pública, y 
 
 Dar apoyo y asesoría, en el área de su competencia, a las dependencias 
universitarias que lo soliciten. 
 
 
 
 
 263 
Pregunta N°2: ¿A qué nivel en la estructura organizacional de las universidades 
se encuentran las Direcciones de Comunicaciones y dónde debieran estar para 
ser un gestor comunicacional? 
 
José C. Losada Díaz:  
La única certeza sobre esto sería el "deber ser". Como en toda organización 
moderna, la dirección de comunicación debería situarse a nivel directivo, con 
todas las implicaciones que esto supone, lo que llevado al mundo universitario, 
nos sitúa en un vicerrectorado o un órgano de similares características y 
jerarquía 
María Isabel Miguez:  
En muchas universidades la dirección de comunicación se diluye en niveles 
intermedios, por ejemplo, en dependencia de un vicerrectorado o, en muchas 
ocasiones, en dependencia de otras direcciones menores. Algunas 
universidades todavía no cuentan con una dirección de comunicación como tal, 
sino que se limitan a tener un gabinete de prensa básico, con funciones 
también básicas. La dirección de comunicación debería, en primer lugar, 
denominarse así (es el único modo de que ocupe el lugar que le corresponde) y 
debería situarse en el mismo nivel que otras direcciones, en dependencia 
directa del Rector o, como mucho, de un vicerrector. 
Mari Carmen Carretón:  
Debería ser un vicerrectorado que trabajase de manera entrecruzada con el 
resto de vicerrectorados. 
  
Mercedes Cancelo:   
Suele estar a un nivel de vicerrector es decir cerca de la rectoría o puesto 
máximo, pero su influencia y directrices comunicativas no impactan en base a 
su posición jerárquica. El lugar indicado es un nivel superior, vicerrectorado y 
con conexión directa con el rector. 
Sebastián de la Nuez: En mi caso, el director de comunicaciones responde 
directamente al rector. 
Edward Downes: Idealmente, según el trabajo de James Grunig, el director 
de comunicaciones para una universidad debiera ser parte de la “coalición 
dominante” de esa universidad – con directa responsabilidad de reportar al 
 264 
rector de la universidad.   
Sergio Vargas: Como en muchas organizaciones productivas, la dirección o 
gerencia de comunicación, la situaría en un nivel de reporte directo a la más 
alta gerencia o liderazgo administrativo, llámese rectoría o vicerrectoría 
académica en este contexto. De modo que su actuar, se resuelva dentro de 
ciertos niveles relevantes de autonomía, pero alineada con la gestión y 
necesidades que puede tener la organización en su conjunto o para con las 
necesidades de otras áreas en particular, para fijar metas y alcanzarlas, así 
como en relación a los hechos relevantes y los objetivos más transversales. 
 
Zhou Fei: Está definido como un departamento de administración. Para cumplir 
mejor su rol de gerente de comunicaciones, debiera desarrollar el marco de 
“Comunicación más comprensiva” a través de su coordinación organizacional. 
Luciana Galhardo: Normalmente o gestor está abaixo da Reitoria. Em 
algumas situações há a junção da comunicação com o marketing. 
Violaine Appel:    Enlace directo con los órganos de gobierno. 
 
Katia Muñoz: En UVM se encuentra en la pirámide central a nivel de staff. Y 
creo que ese es su lugar orgánicamente dado que permite movilidad 
estratégica como unidad de apoyo y asesora. 
 
Tatiana Guiloff: La posición de las direcciones de comunicación ha pasado de 
un nivel más bien informativo a uno estratégico fundamental, ya que es desde 
ahí que se construye la reputación y credibilidad de las universidades. A mi 
juicio, y no sólo en las universidades, sino en cualquier organización, la 
dirección de comunicaciones debiera trabajar directamente con la dirección 
general, para así estar totalmente alineados en todos los objetivos 
organizacionales.  
Enrique Balp En la Universidad Nacional Autónoma de México, la Dirección 
General de Comunicación Social es parte de la Administración Central de la 
Universidad. Su titular reporta directamente al Rector de manera cotidiana.  
Debido a las responsabilidades, productos y acciones relacionadas con la 
 265 
Dirección General de Comunicación Social, tales como el manejo de la 
información, los procesos de enlace y relaciones públicas, Gaceta UNAM, 
comunicación web, análisis y publicidad, y administración relacionada con la 
difusión de actividades, el nivel que ahora tienen en el organigrama es el 
deseable. 
 
 
 
Pregunta N°3: ¿Las funciones de los DIRCOM responden a una 
planificación estratégica de las comunicaciones, o más bien son reactivas ya 
que se va actuando de acuerdo a la contingencia? 
 
José C. Losada Díaz:  
Ya no existe tanto una reacción como política de comunicación, pero en esta 
necesaria planificación de la comunicación no se parte del mejor punto de 
inicio, que es la capacidad de escucha como elemento imprescindible para 
establecer una estrategia. Sin esa escucha activa es muy difícil establecer una 
política de comunicación verdaderamente eficaz. 
María Isabel Miguez:  
Por lo general, no hay una planificación estratégica demasiado profunda. Sí se 
establecen algunas políticas básicas, pero el funcionamiento habitual de estos 
departamentos de comunicación está basado en procedimientos de 
comunicación rutinarios. Por otra parte, mientras que la difusión de información 
sí es proactiva (las universidades insisten en proveer de grandes cantidades de 
información, no siempre útil, a toda la sociedad y a algunos de sus públicos 
específicos), el tratamiento de posibles situaciones conflictivas no se prevé y, 
en esos casos, se actúa de forma reactiva. 
Mari Carmen Carretón:   
Creo que, si bien las relaciones mediáticas se encuentran muy asentadas, el 
resto no se planifica. La reactividad predomina en detrimento de la proactividad 
lo cual supone un serio problema ante una crisis  comunicacional. 
Mercedes Cancelo:   
Desafortunadamente suelen ser reactivas. Ya que como comentaba en la 
pregunta 1 se trabaja en función de los criterios de gobierno rectoral y no bajo 
 266 
premisas comunicativas puras. 
Sebastián de la Nuez:  
Como se ha puesto más arriba, la Dirección General de Comunicación, 
Mercadeo y Promoción (nombre completo de la entidad que en este caso 
maneja las comunicaciones en la Universidad Católica Andrés Bello) obedece a 
una estrategia general, conocida como Plan Estratégico UCAB 20-20 
Excelencia y Compromiso. Este plan desglosa las estrategias por ejes y apunta 
desde 2012 a 2020. La idea de las comunicaciones reactivas no es la norma. 
Desde luego, puede haber contingencias, y sobre todo en países tan 
convulsionados como los latinoamericanos (lo que afecta las políticas públicas 
de educación superior) y ante ellas hay que reaccionar, sin desatender nunca 
los postulados del PFI y dentro del marco del Plan Estratégico. 
Edward Downes: No estoy seguro.  Mi impresión es que los superiores están 
más involucrados con la comunicación estratégica y que los de cargos 
inferiores están más involucrados con la  táctica, comunicación en un sentido. 
Sergio Vargas: .- Las funciones de una DIRCOM son un mix de acciones de 
investigación, generación de indicadores, construcción de herramientas, 
canales o soportes, contenidos, y ellas deben responder a la visión y misión de 
cada organización, es decir; a la definición más política de una Universidad, 
pero en forma paralela, debe atender contingencias hasta una eventual 
discontinuidad operacional.  La comunicación en este contexto, debe atender 
temas estratégicos y tácticos, en tiempos de paz y en tiempos de emergencias 
o crisis. 
Zhou Fei: El Director debiera, primero que todo, formular el plan de 
comunicación estratégico, y luego llevarlo a cabo por completo. Mientras que 
en  circunstancias siempre cambiantes, se supone que el Director  ajusta el 
plan de modo que siga las tendencias de la época y los eventos mayores. 
Luciana Galhardo: As ações da DIRCOM são de acordo com um plano de 
comunicação, estabelecido e encontrado no Plano de Desenvolvimento 
Institucional da USC, porém há casos em que é preciso trabalhar de acordo 
com os acontecimentos, mas isso é exceção.  
Violaine Appel:  En una planificación estratégica 
 267 
Katia Muñoz: Creo que a ambas, pero con insuficientes recurso económicos y 
falta de opinión y fundamentación para lograr éxito en la mesa directiva.  
Tatiana Guiloff: También depende de la organización, pero en lo que se 
conoce como High Performance Organizations, u Organizaciones de Alto 
Desempeño, la función de los DIRCOM responde a una planificación anual que 
va de la mano con los objetivos generales de la organización.  
Enrique Balp Las funciones de la Dirección General de Comunicación Social 
están delimitadas por una planeación previa. Por una parte, el Rector presenta, 
al inicio de su administración, un Plan de Desarrollo de la Universidad, e 
incluye programas estratégicos con objetivos, funciones, acciones y metas 
definidos para todas las entidades y dependencias de la institución. Por otra 
parte, la propia Dirección General presenta anualmente su plan de trabajo con 
base en las necesidades expuestas en la respuesta 1 de este mismo 
cuestionario. 
No obstante lo anterior, al ser una oficina de servicios, la Dirección General de 
Comunicación Social tiene, entre sus responsabilidades, solicitar la 
colaboración de académicos y autoridades para cubrir las demandas de los 
medios de comunicación que, muchas veces, responden a una contingencia. Al 
mismo tiempo, esa oficina ofrece abrir espacios en medios de comunicación 
para dar a conocer temas relevantes que soliciten los académicos o 
autoridades, en respuesta de una demanda apremiante. 
 
 
 
 
Pregunta N°4: ¿Cuál será el motivo por el cual las autoridades universitarias no 
le dan a la gestión comunicacional la misma importancia que a la gestión 
administrativa de la propia universidad? 
 
José C. Losada Díaz:  
La tradición, probablemente. Las autoridades universitarias actuales son están 
dentro de las generaciones con capacidad de entender a la comunicación como 
un fenómeno estratégico y global. Todavía manejan un concepto puntual, 
estético y táctico en demasiadas ocasiones. 
 268 
María Isabel Miguez:  
No creo que exista un motivo específico distinto al que se puede dar en 
cualquier otra organización e incluso en el mundo de la empresa privada. 
Simplemente, no todos los directivos entienden la relevancia de la 
comunicación; la gestión administrativa de una entidad es imprescindible para 
que ésta funcione, pero la comunicación no se percibe así y, aunque sí existe 
la conciencia de que de algún modo hay que comunicar, no parece que esta 
actividad sea tan relevante como para concederle un carácter primordial. Por 
tanto, se opta por un camino intermedio, mediante estructuras básicas para la 
gestión de la comunicación, que suplan la deficiencia que supondría no 
comunicar, pero que no interfieran en otras direcciones ni supongan un gasto 
excesivo. 
Mari Carmen Carretón: No son conscientes ni del rol que ejercen los 
gestores de las relaciones o de la comunicación, ni de las consecuencias de la 
mala o errónea gestión. 
Mercedes Cancelo:   
Principalmente desconocimiento de la labor de gestión comunicativa en las 
organizaciones. Existe una evidente subestimación del área y disciplina. 
Sebastián de la Nuez:  
No es mi experiencia particular en la UCAB, a la cual entré para este cargo en 
septiembre de 2011. Al menos desde esa fecha eso no ha sido así; las 
autoridades otorgan gran peso a las comunicaciones. 
Edward Downes: El Relacionador Público es acusado injustamente –creo 
que ellos no se dan cuenta que “un buen RP”, esto es una buena dirección de 
comunicaciones, es extremadamente valiosa aunque no “reporte ganancias 
monetarias” para la universidad, puede perfectamente “ahorrar” dinero a esa 
universidad si se hace bien (durante una crisis, por ejemplo). 
Sergio Vargas: Es posible invocar algunas comparaciones, como porqué 
algunas organizaciones son más sensibles y están mejor preparadas que otras 
para enfrentar el riesgo, en buena medida porque se vive el riesgo y el impacto, 
se mide y porque se sabe que el riesgo mal tratado, puede generar perjuicios 
irreparables o de difícil restitución.  La comunicación en una posición menos 
 269 
relevante, tiene que ver con que no lo necesitan o no se visualiza como un área 
de carácter estratégico. En tanto, las grandes tareas y metas a nivel de 
Universidad, se alcanzan sin la presencia más hegemónica de la comunicación 
corporativa, o con un alto grado de  restricciones derivadas de una o más de 
una barrera conformada por las restricciones de recursos o por la convicción de 
que no es crítica para el team directivo.  
Zhou Fei: Sólo cuando los beneficios subyacentes y cuando no se logra 
identificar el valor de la dirección de comunicación, se considerará menos 
importante que la dirección administrativa.  Se supone que la Dirección de 
Comunicaciones  responde a una situación actual, mientras que debiera prestar 
más atención a asuntos inherentes y de desarrollo a largo plazo, y luego los 
grupos podrían unificar sus ideologías y mentalidad para hacer esfuerzos 
conjuntos. 
Luciana Galhardo: O motivo pode ser muito complexo e acredito de varia. 
Aquí na USC a Gestão tem percebido o valor da Comunicação e investido nela, 
principalmente a online. Talvez o motivo seja que os profissionais de 
Comunicação já se sentem menores que os do administrativo. Quando o 
profissional se coloca como estratégico para a instituição, o peso atribuído ao 
setor começa a ser de estratégia também. 
Violaine Appel: La falta de conocimientos / énfasis secundario para la función 
de comunicación. 
Katia Muñoz: Falta de “demostrar cuantitativamente el efecto positivo en 
imagen, reputación, promoción y vinculación.  Tarea pendiente.  
Tatiana Guiloff: Eso no es un problema de las universidades solamente, sino 
de las organizaciones en general, pero es una situación que está tendiendo a 
cambiar, ya que las compañías se han dado cuenta que la gestión de su 
reputación va directamente relacionada a su éxito o fracaso, sobre todo en la 
situación actual, donde aparece la figura del Prosumer, el nuevo consumidor 
que no sólo consume información sobre compañías o marcas, sino también la 
produce. 
 
 270 
Enrique Balp En la UNAM no aplica esa suposición, como ha sido expuesto en 
la respuesta 2 de este mismo cuestionario. 
La UNAM es, posiblemente, el proyecto cultural más acabado del estado 
mexicano. Su influencia en el acontecer del país es muy alta, por lo que la 
difusión de las actividades universitarias es vital no sólo para su propia 
comunidad, sino para el público en general.  
 
 
 
Pregunta N°5:  ¿Cómo poder equilibrar el desarrollo de las comunicaciones 
tanto en el plano interno, como en el plano externo? 
 
José C. Losada Díaz:  
Por necesidad. No existe otra opción. Lo interno pesa tanto o más que lo 
externo, especialmente en organizaciones tan complejas como las 
universitarias, con un público tan diverso y cualitativamente distinto y con un 
tipo de relaciones muy característico. 
María Isabel Miguez: 
Difícilmente. Si la importancia de la comunicación externa ya resulta en 
ocasiones difícil de justificar ante las cúpulas directivas de las organizaciones, 
el “gasto” en comunicación interna es casi un tema tabú. El interno es, por 
sistema, el público menos atendido y sólo la propia iniciativa de los 
responsables de la comunicación, a través de propuestas que involucren a 
estos públicos y que no supongan un esfuerzo importante para la entidad, 
puede ir paliando este problema. 
Mari Carmen Carretón: Creando un vicerrectorado exclusivo con sus áreas 
bien definidas e interrelacionadas entre sí, con profesionales de la 
comunicación y, sobre todo, de relaciones públicas. 
Mercedes Cancelo: Generando áreas en el departamento de comunicaciones. 
Diferenciar por púbicos. 
Sebastián de la Nuez:  
La gestión planificada es la clave. Las comunicaciones externas son el reflejo 
de las comunicaciones internas. Si se desarrollan de manera sistemática las 
 271 
comunicaciones internas, con creatividad y recursos, las externas tienen buena 
parte del camino hecho. Desde luego, las comunicaciones internas se animan, 
se tonifican, si lo que hace la Universidad tiene repercusión afuera, en los 
grandes medios. El equilibrio viene con esta máxima: el mejor comunicador de 
una Universidad es un egresado exitoso. 
Edward Downes: Creo que el equilibrio depende de las circunstancias/ el 
ambiente/ los acontecimientos que demanden atención en la universidad. 
Sergio Vargas: Las comunicaciones a nivel interno y externo, se desplazan en 
dos paradigmas muy distintos. Las organizaciones requieren o no de: 
apalancar su reputación, generar  recordación, en definitiva accionar 
públicamente o externamente su imagen. En el plano interno, las 
comunicaciones están o debieran estar orientadas a mejorar las coordinaciones 
y la eficiencia. En las comunicaciones externas, hay normalmente estatus de 
gerencia, en ámbito el interno, normalmente es un área dentro de RR.HH, 
pocas organizaciones crean gerencias de comunicaciones internas. En 
definitiva,  son desarrollos que se mueves por estímulos muy distantes, y más 
relevante que equilibrar el desarrollo para ambas áreas o disciplinas, es darle el 
mérito que cada una puede aportar a las metas que cada una tiene. 
Zhou Fei: El equilibrio está influenciado por factores tan variados como el 
personal, el tipo de organización, los estándares de requerimientos, el tiempo 
de validación, etc. El equilibrio interno y  el externo se complementan.  Con un 
equilibrio interno alto, el equilibrio externo viene asegurado; con un equilibrio 
externo de alta calidad viene el interno firmemente respaldado. 
Luciana Galhardo: Há que ter este equilibrio e procurar ferramentas para que 
as mesmas linguagens internas sejam externas. 
Violaine Appel: Parece difícil. 
Katia Muñoz: Con 2 ejes o dos direcciones que coordinadamente trabajen en 
conjunto. El foco cambia y el perfil del DIRCOM también.  
Tatiana Guiloff: Todo lo que se comunica hacia fuera debe estar en línea con 
lo interno, ya que los colaboradores hoy también son considerados un 
“cliente”.La forma de equilibrar esto es que el departamento de Recursos 
Humanos, que generalmente vela por las políticas de comunicación interna, 
 272 
trabaje de la mano con el departamento de marketing, que usualmente es el 
encargado de la comunicación externa. Ambos planeamientos deben tener 
tanto mensajes clave como objetivos comunes. 
Enrique Balp  La Dirección General de Comunicación Social de la UNAM se 
ha dividido de la siguiente manera, a fin de equilibrar la demanda interna y 
externa que tiene: 
 La Dirección de Información está a cargo de difundir, a través de 
boletines de prensa y notas, comunicación relevante, tanto a la 
comunidad universitaria como al público abierto. Anualmente producen, 
aproximadamente, ochocientos boletines y mil notas que aparecen 
publicadas en el órgano informativo oficial de la Universidad. 
 
 La Dirección de Enlace y Relaciones Públicas recibe solicitudes de 
entrevistas con investigadores, docentes, estudiantes y trabajadores. A 
su vez, esa dirección facilita la difusión de trabajo académico o eventos 
universitarios en medios masivos e internos. 
 
 Gaceta UNAM es el órgano informativo oficial de la UNAM. Con 58 años 
de existencia, cuenta con 8 secciones: Comunidad, Academia, Cultura, 
Gobierno, Convocatorias, Deportes, Gaceta Ilustrada y Páginas 
Centrales. En la edición de los lunes se encarta la sección Agenda 
UNAM, y en la de los jueves, los suplementos de la Escuela Nacional 
Preparatoria y del Colegio de Ciencias y Humanidades, indistintamente 
y, una vez al mes, el de la Coordinación de Humanidades. Se distribuye 
en toda la UNAM y se encuentra, también, en formato PDF en la página 
electrónica de la universidad. Agenda UNAM informa sobre las diversas 
actividades que se realizan en la universidad. 
 
 La Coordinación de Comunicación Web, difunde los eventos 
institucionales en el portal de la Universidad, mismo que está dividido en 
las siguientes secciones: 
 
Carrusel: dos boletines de prensa y tres eventos destacados con una 
 273 
permanencia de tres días. 
Banners o botones: capacidad para tres publicaciones de relevante 
importancia, con una permanencia mayor a la que se encuentra en 
Carrusel. 
Agenda Universitaria: Difunde los eventos institucionales. 
Correo/buzón institucional: Recibe dudas y comentarios de los usuarios 
del sitio.  
 
La propia Coordinación de Comunicación Web está a cargo de cuidar la 
demanda de información que se origina en las redes sociales, y de 
identificar referencias relevantes para la comunidad universitaria. 
 
 La Dirección de Análisis y Publicidad establece los lineamientos 
generales para las inserciones publicitarias. Es su responsabilidad 
planificar estrategias de publicidad y gestionar las campañas 
institucionales y las de todas las entidades universitarias. Difunde la 
oferta académica, de investigación, cultural, deportiva y recreativa, y 
sirve, de esta forma, a la comunidad. Negocia y obtiene tarifas 
preferenciales a nivel institucional, y las oferta como beneficio a las 
entidades universitarias. 
 
 La Unidad Administrativa gestiona apoyos para la difusión gratuita de 
actividades en carteles y dovelas, en espacios urbanos públicos como el 
metrobús, metro, tren ligero y trolebús. Distribuye, además, la Gaceta 
UNAM. Llega a 220 destinos. Los lunes reparte 70 mil ejemplares, es 
decir, 6 toneladas de papel. Los jueves, 45 mil ejemplares o 4.5 
toneladas.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 274 
Pregunta N°6: Considerando el dinamismo de la universidad y sus 
distintos públicos, ¿cómo se podría concretar un sistema de evaluación 
permanente? 
 
José C. Losada Díaz:  
En los mismos parámetros y medidas que en cualquier otro tipo de 
organización.  
María Isabel Miguez:  
La evaluación permanente de la imagen de una organización y, por tanto, de la 
comunicación que esta realiza, hoy se puede medir mejor que nunca a través 
de los medios sociales, que permiten el conocimiento directo de parte de los 
grupos de interés de las entidades. El problema es que existen las 
herramientas pero aún no sabemos explotarlas. 
Mari Carmen Carretón: Tiene relación estrecha con la respuesta anterior. En 
el momento en que exista un vicerrectorado con profesionales al mando, la 
manera de medir la eficacia de las relaciones con sus públicos formará parte 
inexcusable de la planificación. 
Mercedes Cancelo:  
Creo que la mejorar opción es la realización de una auditoria periódica que 
integre todos los parámetros. 
Sebastián de la Nuez:  
Se trabaja actualmente en eso, en determinar cómo se evalúa la gestión de 
cada dependencia en la Universidad. El sector de las comunicaciones no 
puede escapar a esto. La Universidad ha emprendido una serie de actividades 
relacionadas con la Política de Calidad, lideradas por la Dirección de Calidad y 
Mejora Continua. Tal política, en este caso, es: “Formar profesionales 
integrales y competentes mediante la docencia, investigación y extensión para 
contribuir al desarrollo nacional, atendiendo las necesidades de la sociedad 
venezolana, con una propuesta curricular actualizada y pertinente, dentro de un 
entorno global, orientada a la innovación tecnológica, mejorando 
continuamente la gestión de sus procesos y la formación del talento humano”. 
Dentro de esta política, Comunicaciones será sometida de manera periódica a 
 275 
auditorías. Naturalmente, de manera general (y empírica) puede evaluarse el 
trabajo de comunicación y difusión en el ámbito universitario cuando los 
públicos verbalizan su agrado o su reconocimiento (su rechazo, en ocasiones) 
a los contenidos de ese trabajo. Y en lo externo, la evaluación puede derivarse 
del impacto de las noticias generadas por la Universidad. 
Edward Downes: Debiera haber, creo, poca diferencia en cómo se formula 
una auditoría de comunicaciones  para un negocio, una entidad pública, o 
incluso para una sin fines de lucro-  es decir, las bases para cada una de ellas 
debieran ser las mismas. 
Sergio Vargas: ¿Referido a qué? 
Zhou Fei: En mi opinión, no hay un sistema permanente de evaluación, 
mientras que el dinamismo de la universidad y su audiencia existan 
permanentemente.  Así, se supone que el sistema de evaluación se ajusta y 
satisface las necesidades internas. 
Luciana Galhardo: Acredito que atribuindo metas periódicas de evolução e 
fazendo a manutenção do serviço de base. 
Violaine Appel: No sé esto dependerá de los procedimientos operativos de la 
Universidad. 
Katia Muñoz: En materia de comunicación con indicadores duros y variables 
de imagen que define Justo Villafañe. Creo son las más difíciles pero creíbles 
por los matemáticos, en ese punto, hay que manejar estadística. 
Tatiana Guiloff: Los DIRCOM de las universidades deberían estar 
permanentemente monitoreando el impacto de su gestión, y eso se hace a 
través de diferentes herramientas, que deben incluir los sistemas de medición 
online y en redes sociales. 
Enrique Balp La evaluación es parte sustantiva del proceso de planeación 
institucional en la UNAM, el cual, es cíclico y comprende las siguientes etapas: 
 Diagnóstico, que consiste en el conocimiento y análisis del desarrollo de 
la realidad universitaria, su situación pasada, actual y sus tendencias, 
con el propósito de identificar los principales problemas y obstáculos 
para el desarrollo institucional. 
 276 
 
 Determinación de objetivos y prioridades para el corto, mediano y largo 
plazos. 
 
 Diseño de estrategias, políticas y programas que permitan plantear los 
cursos de acción factibles y necesarios para el logro de objetivos y 
metas. 
 
 Especificación de medios, que consiste en la definición de proyectos y 
acciones específicas destinados al cumplimiento de los objetivos y en la 
identificación de los actores, mecanismos y recursos legales, 
administrativos, materiales y financieros requeridos para este fin. 
 
 Definición de metas e indicadores, que implica la estimación cuantitativa 
de los objetivos trazados, sus variables sustantivas y su dimensión 
temporal. 
 
 Seguimiento, que consiste en la verificación oportuna del cumplimiento 
de las acciones previstas y, en su caso, en la posibilidad de valorar e 
introducir los ajustes que se consideren necesarios para garantizar el 
cumplimiento del plan. 
 
 Evaluación, que consiste en el análisis interno o externo de los 
resultados, impactos y trascendencia del plan con una visión de mediano 
plazo, a fin de conocer si el plan, los objetivos y los resultados se 
corresponden con las necesidades que las funciones sustantivas de la 
institución deben atender. 
 
La finalidad de la evaluación es analizar si el diseño, objetivos y 
resultados del plan fueron los adecuados, para poder redefinir, en su 
caso, lineamientos, objetivos y acciones. La evaluación contribuye a 
reforzar el diseño y la ejecución de los programas o proyectos 
institucionales y estimula la formación de sinergias de esfuerzos con 
 277 
interesados en los mismos. Es un proceso que puede ser realizado por 
terceros (externa) o por los mismos responsables de la planeación y 
ejecución (interna); su finalidad es identificar la congruencia entre lo 
comprometido y lo alcanzado, así como su impacto real en el ámbito en 
que se quería actuar. Permite calificar desde el diseño del plan hasta la 
ejecución del mismo, contribuyendo a la definición de alternativas de 
corrección o redefinición del plan o sus partes. 
 
 
Pregunta N°7:  Si estuviera en sus manos desarrollar un modelo de 
comunicación en las universidades ¿qué elementos y/o componentes debieran 
estar siempre presentes? 
 
José C. Losada Díaz:  
Estudio sistemático de los públicos, la bidireccional como necesidad 
estratégica, la fijación de objetivos medibles y evaluables, y la capacidad de 
tomar decisiones globales. Al menos, estas variables. Por debajo de ellas, 
muchas más. 
María Isabel Miguez: Lo que no puede faltar es una perspectiva de trabajo 
estratégica, específica para los diferentes públicos. 
Mari Carmen Carretón: La investigación para planificar y para evaluar, desde 
luego. Así mismo, la formación de sus responsables y la necesidad imperiosa 
de que el vicerrectorado que lo desarrolle cuente con el apoyo de la comunidad 
universitaria; es decir, que se encuentre implícito en su cultura. 
Mercedes Cancelo:   
La elección del DIRCOM con puesto funcionarial, no de confianza. Con el fin de 
hacer el trabajo de forma continua y no en base a periodos rectorales. 
Desarrollo de planes estratégicos de comunico en base a los planes 
institucionales Instauración de medios de control y auditaje de la comunicación. 
Sebastián de la Nuez:  
Puede haber varios modelos de comunicación. De manera muy general, deben 
tomarse en cuenta tres elementos: los principios, los públicos y el concepto de 
comunicación como tarea de toda la comunidad universitaria ya que todos la 
representan puertas afuera. Esta es la explicación de los tres elementos: 
 278 
Los principios integradores del mensaje para las estrategias y acciones de 
comunicación se definen, en este caso, a partir de los rasgos característicos 
del Plan Estratégico y de la tradición de la UCAB como institución universitaria 
privada confiada a la Compañía de Jesús.  
De manera concreta, los esfuerzos de comunicación de la Dirección respectiva 
de la Universidad Católica Andrés Bello se dirigen a toda la comunidad 
venezolana sin discriminación o exclusión alguna; sin embargo, 
estratégicamente priorizan la identificación y la satisfacción de necesidades y 
expectativas de información, conocimiento y capacitación de dos grandes 
audiencias: la comunidad universitaria ucabista y la juventud venezolana en 
general. 
El tercer elemento no necesita mayor explicación: es un desafío cultural hacer 
que cada miembro de la comunidad universitaria sienta la responsabilidad que 
en efecto tiene como ente comunicador, difusor. 
Edward Downes: El Director de Comunicaciones debiera reportar al Rector 
de la universidad.  El modelo en ambas direcciones de Grunig se debiera usar 
en la mayoría de los casos.  
Sergio Vargas: Configuración organizacional y operativa fundada en la 
generación de  investigación, indicadores, contenidos, soportes propios, 
presencia en MCS, asociatividad entre extensión y prácticas de RSE. 
Zhou Fei: Si tuviera la oportunidad, diseñaría un modelo con los siguientes 
componentes: publicidad de estudios sobre los  problemas y los  desafíos que 
enfrenta la universidad y los resultados del estudio, servicio de asesoría para 
profesores y alumnos de la universidad, continuaría con la tradición 
universitaria, construyendo la cultura y espíritu de la universidad, y moldearía la 
imagen pública social de la universidad, etc. 
Luciana Galhardo: Comunicação interna, Comunicação externa, Eventos, 
Comunicação online, Relacionamento por CRM, Comunicação de massa, 
Campanhas promocionais, Trade marketing, Atendimento 
Violaine Appel: La comunicación interna antes de la comunicación externa. 
Búsqueda de coherencia entre 2. 
Desarrollar una verdadera estrategia. 
 279 
Provisión de un presupuesto específico. 
Katia Muñoz: Reputación, marca, imagen, promoción, vinculación, calidad 
académica, docentes, evidencias de titulados, etc. 
Tatiana Guiloff: Considerando la situación actual, creo que la ética y la 
transparencia deberían ser los ejes fundamentales de un plan de comunicación 
para una universidad, pero el modelo específico debe responder a las 
características específicas de cada institución. 
Enrique Balp  La comunicación universitaria debe ser capaz de identificar el 
potencial de las nuevas tecnologías para poderlo utilizar en su provecho, 
disminuir los costos en su operación y potenciar el impacto de sus productos. 
 
 Las áreas de comunicación deben ser flexibles para ser capaces de 
adaptarse a las nuevas circunstancias de la sociedad, de la misma 
forma en que deben estar preparadas de forma permanente para la 
atención de situaciones de crisis. 
  
 Deben saber conciliar los elementos externos que le influyen con los 
internos de que dispone. 
 
 Necesitan saber desarrollar el potencial humano con que cuentan. 
 
Todo lo anterior, implica la redefinición constante de la relación e impacto de 
las universidades con su entorno 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 280 
Pregunta N°8:   Cree usted que los DIRCOM en las universidades debieran tener 
alguna función extra a las ya conocidas para otro tipo de empresas? 
 
 
José C. Losada Díaz:  
No sé si extra. Sí diferente, puesto que la organización universitaria no tiene 
parecidos con ningún otro tipo de organización que no sea educativa, y eso 
limita la extrapolación completa de ciertos elementos o variables. 
María Isabel Miguez:  
No creo que se trate de tener funcione extra, sino más bien de enfocar las 
funciones ya conocidas desde un prisma concreto, que es el de la realidad 
universitaria. Los procedimientos y las técnicas son siempre los mismos; lo que 
hay son públicos distintos, necesidades comunicativas diferentes y, por tanto, 
estrategias específicas. 
Mari Carmen Carretón:  
No. Es exactamente igual. 
Mercedes Cancelo:   
Creo que los DIRCOM de las administraciones públicas deben de asumir todas 
las áreas de competencia de comunicación en su organización, por ejemplo no 
efectuar separación entre protocolo y el desarrollo de la comunicación 
organizacional, o el ejerció de relaciones con los medios (prensa) del 
departamento de comunicación. Considero que se debe de utilizar un modelo 
centralizado y adaptado, ya que recordemos no es lo mismo la gestión de 
comunicación empresarial que la institucional. 
Sebastián de la Nuez:  
Las DIRCOM de las universidades tienen una responsabilidad ética muy 
especial, por el carácter pedagógico de la tarea envuelta en el sector al cual 
sirven. 
Edward Downes: Un buen director de comunicaciones, trabajando solo, 
debiera estar exclusivamente en ese cargo para  ejecutar  -establecer 
relaciones con el público, etc. 
Sergio Vargas: Desarrollo en área y gestión de crisis corporativa. Plan de 
comunicación en crisis, alineada a las políticas de control e intervención de 
 281 
crisis. 
Zhou Fei: Si fuera posible, los Directores podrían tener un rol extra en el 
Departamento de Comunicación y cultura dentro del cuerpo gubernamental, o 
corporativo con cultura creativa o compañías de artes escénicas, etc. 
Luciana Galhardo: Acredito que o Relacionamento com o cliente e o prospect 
deveria estar na comunicação. 
Violaine Appel: No 
Katia Muñoz: Sí. Ser mediador y propositivo y no impositivo. 
Tatiana Guiloff: NO 
Enrique Balp  A la visión de las empresas productivas, las oficinas de 
comunicación de las universidades han incluido la cultura y la identidad como 
parte fundamental de su actividad. La aportación de las universidades a la 
sociedad no se sustenta en el lucro, por lo que la información se reconoce 
como un elemento necesario para lograr un mejor funcionamiento interno, una 
adaptación eficiente a los cambios y una respuesta puntual a las demandas del 
entorno.  
También, la información es una herramienta para facilitar la transparencia y 
para lograr una mayor comprensión de las responsabilidades y de los retos de 
las universidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 282 
2 ° BATERÍA DE PREGUNTAS 
Pregunta N°1:    ¿Cuáles son las principales consecuencias de que una 
universidad no tenga definida su política comunicacional? 
 
C José Carlos Losada Díaz: Pérdida de capacidad interna, peor funcionamiento, 
de desaprovechamiento de energía de los públicos, empeoramiento de la  
reputación interna y externa (con las consecuencias de pérdida de alumnos, 
profesionales y empresas interesadas en "trabajar" en/con la universidad) 
María Isabel Miguez: Que se producen errores de coherencia que se 
transmiten a la opinión pública. Una universidad está compuesta por 
numerosos centros y departamentos con intereses comunicativos diversos. Si 
no hay una política unitaria, la comunicación se va haciendo por reinos de 
taifas y genera una imagen poco unificada e incongruente. 
Mari Carmen Carretón:  En mi opinión, no tener definida la política de 
comunicación en una Universidad, es no tener claro el mapa de públicos que 
conforman su comunidad por lo cual, es muy probable que las informaciones 
lleguen a destiempo, desorganizadas y o bien se sature de mensajes a 
públicos o bien no llegue la información que los públicos necesitan cuando la 
necesitan. Los problemas de relaciones públicas se pondrán de manifiesto de 
manera rápida y los conflictos requerirán de una actuación reactiva. 
Mercedes Cancelo: Principalmente la falta de dirección en la comunicación 
interna, consecuencia de ello se produce una ruptura entre la comunidad 
universitaria y la cúpula institucional. La falta de comunicación interna y 
evidentemente la falta de definición de las acciones comunicativas provocan a 
largo plazo crisis institucionales. 
Sebastián de la Nuez: Como podría suceder con cualquier gran empresa o 
institución, su imagen pública quedaría seriamente afectada. No podría 
construir un mensaje homogéneo que afianzara su prestigio; no tendría 
voceros autorizados y cada quien podría sentirse con derecho a representarla 
ante los medios de manera equívoca, individualizada. Ante contingencias 
podría emitir una multitud de mensajes incluso contradictorios. No tendría un 
grupo de productos comunicacionales que mostrar, o en todo caso ellos serían 
 283 
la representación de un caos.  
Edward Downes: Similares a las consecuencias que tiene cualquier 
organización cuando fracasa en este tema: se pierde tiempo, dinero, recursos y 
oportunidades. 
Sergio Vargas: Para cualquier organización y en particular para una 
universidad, que está en interacción abierta y sistémica, recurrente, con su 
entorno y con sus stakeholders, no diseñar, implementar y evaluar de forma 
periódica con recursos calificados y dedicados una política comunicacional de 
carácter corporativa, tendrá sin duda alguna, impactos y resultados negativos 
derivados de los espacios de  desinformación, con los distintos segmentos a 
los con los que se debe comunicar, creando situaciones de descoordinación, 
debilitamiento del estadio de posicionamiento logrado, en especial en lo que 
dice relación con sus políticas y procesos de extensión,  de información hacia 
sus comunidades académicas, hacia la autoridad. Tendrá impactos 
económicos negativos y debilitará su posición en escenarios de operación 
normal y en situaciones o contextos de carácter más riesgosos como crisis de 
imagen pública.  
No definir una política, es no generar los diseños metodológicos que 
establecerán que hacer, quiénes deben hacerlo y que costos y resultados se 
deben esperar de estas definiciones. Por lo tanto, es posible asumir que se 
podría pensar que es posible trabajar comunicacionalmente, en un plano de 
acciones tácticas de comunicación, sin un plan que defina metas, tiempos y 
costos. Eso puede generar problemas en la asignación de los recursos, puede 
hacer ineficientes las acciones implementadas y pueden en definitiva 
subestimar y evaluar incorrectamente los alcances, costos y riesgos públicos y 
de coordinación de la universidad con sus públicos objetivos. 
Zhou Fei:   Pueden surgir consecuencias graves. Por ejemplo, es difícil unificar 
los pensamientos, o hacer esfuerzos concertados o suavemente conducir los 
asuntos de enseñanza y la investigación académica para mantener la imagen 
de la universidad intacto. 
Luciana Galhardo: La definición de la política de comunicación es de suma 
importancia para cualquier negocio. Para una universidad que tiene diferente 
tarjet (público joven), es necesario una mayor inversión en la política de 
 284 
comunicación, ya que la comunicación con este público requiere la inmersión 
en su día a día, que a menudo es bastante diferente del comunicador en sus 
actitudes, preferencias, etc. Uno debe saber qué comunicar, cuándo 
comunicar, cómo comunicar, dónde comunicar, por qué comunicar, para qué 
comunicar. Sin un plan de comunicación, una política predefinida con sus 
manuales y cursos, este trabajo sistemático se ve obstaculizado. Quien sufre 
sin una política son todos los involucrados, todo el pueblo, ya sea interna o 
externamente 
Violaine Appel: En Francia las consecuencias serán pronto las mismas que 
para una empresa: principalmente, pérdida de notoriedad y de imagen. 
Katia Muñoz: Sinceramente creo que se debe a la escasa planificación que 
muchas veces los mismos directivos de comunicaciones o área de las 
comunicaciones y RRPP le designan a la definición de dicha política, que 
solamente se manifiesta una vez que se va ejecutando con la propia cultura 
organizacional y el mismo modo de hacer las cosas en el día a día. Incluso a 
veces no se llegan a dar cuenta de la existencia o inexistencia hasta que 
alguien la consulta o hace evidente que se requiere definirla. Creo que  en 
algunos casos son los propios profesionales quienes no saben que antes de 
ejecutar un plan deben definir un marco de acción que determinaría la 
existencia de una política.  
Tatiana Guiloff: La principal consecuencia de que una universidad no tenga 
definida su política comunicacional es que se entreguen mensajes erróneos a 
los stakeholders. 
Por otra parte, tampoco habría un manual de navegación para el equipo de 
comunicaciones, lo que implica que cada vez que haya cambios de personal, el 
equipo cambie la línea comunicacional, generando en consecuencia falta de 
coherencia en los mensajes clave. 
Enrique Balp: La falta de una política de comunicación supone no tener un 
análisis previo de necesidades, no contar con una definición de objetivos en un 
plan global, ni prever un conjunto de acciones coherentes para ejecutar. El 
resultado de todo esto es la carencia de un marco estratégico firme que permita 
resolver la complejidad de los problemas de comunicación. Las acciones de 
comunicación aisladas y no vinculadas a un plan general, tienen el riesgo de 
 285 
producir efectos pobres, nulos o adversos.  
 
Pregunta N°2: Considerando que todas las universidades tienen, más o 
menos, el mismo público interno y externo (alumnos, académicos, 
directivos, medios de comunicación, nuevos postulantes): 
 ¿Cuáles son los principales canales de comunicación que debiera 
utilizar la universidad para llegar efectivamente a ellos? 
 ¿Cuál es el máximo atributo diferenciador que el comunicador 
debiera buscar y destacar?  
José Carlos Losada Díaz: Aquellos que de modo natural pueden utilizar 
mejor, por su uso social (herramientas 2.0) o por su ubicación especial 
(cartelería, delegados o profesores, internet...) 
 
Siempre debemos buscar que la comunicación funcione, sea útil 
María Isabel Miguez: Hoy por hoy, una buena página web y un diario digital 
completo son los principales mecanismos de comunicación de utilidad con los 
medios, sin descuidar otras fórmulas más tradicionales. Las redes sociales son 
también esenciales para la comunicación aunque requieren una especialización 
por públicos. El correo electrónico de la comunidad universitaria sigue siendo 
una de las fórmulas a través de las cuales profesorado y personal de 
investigación se "enteran" mejor de las cuestiones relativas a la institución. 
Para la comunicación con alumnos potenciales, además de la propia web, en la 
que buscarán información sin duda, se requiere todavía comunicación directa y 
personal en institutos (sigue siendo la mejor fórmula de captación) y actividad 
en redes, Youtube, etc. Con los alumnos actuales suele funcionar mejor una 
comunicación dirigida desde los centros que desde la institución; es decir, la 
institución debe comunicar a los centros lo que quiere que los alumnos sepan y 
los centros canalizarlo a través de sus propias vías (correos electrónicos, webs 
de los centros, blogs, redes sociales propias de los centros, pantallas 
informativas, etc.). En cualquier caso, la decisión sobre los medios que se 
deben utilizar en cada caso y con cada público no responde a criterios 
genéricos, sino que debe estar orientada por planteamientos estratégicos 
 286 
específicos dependientes de las circunstancias particulares de cada situación 
¿Cuál es el máximo atributo diferenciador que el comunicador debiera buscar y 
destacar?   
Depende de cada caso. 
Mari Carmen Carretón: El correo electrónico es , quizás, la herramienta más 
utilizada por las universidades para contactar con sus colectivos. Si bien es el 
canal más efectivo, se sobreexplota tanto que la oficialidad se confunde con 
todo tipo de información. Lo que habría que hacer es seleccionar las 
herramientas y los mensajes. 
 
La comunicación directa y  de interés para su público, una comunicación que 
subsane sus necesidades en tiempo y forma adecuados. 
Mercedes Cancelo: Ahora mismo los recursos y la prioridad se centran en la 
web y en las redes, pero no debemos olvidar a los medios de comunicación y 
también soy partidaria de los recursos básicos y tradicionales como las 
reuniones y los contactos personales. Hacen tangible la dirección de la 
organización a los miembros de la misma. 
 
 ¿Cuál es el máximo atributo diferenciador que el comunicador debiera buscar 
y destacar? 
 
La cercanía como siempre y también la transparencia, más si hablamos de 
instituciones públicas. Hay que recordar que ahora mismo existe una amplia 
crisis institucional. 
Sebastián de la Nuez: Todos aquellos que son tradicionales y los que hoy en 
día permiten las Tecnologías de la Información. En otras palabras: 
i. Los de la comunicación directa, persona a persona, las 
redes sociales y los medios masivos. 
ii. En términos de mercadeo, canales ATL y BTL. 
 
¿Cuál es el máximo atributo diferenciador que el comunicador debiera buscar y 
destacar? 
 287 
b. La marca de la universidad, aquello que cimenta su prestigio y 
su proyección en todo el país. 
c. Productos académicos específicos. 
d. Individualidades que la representen acertadamente. 
e. Sus servicios académicos y sociales. 
f. Su solidez institucional y la transparencia administrativa. 
g. La calidad del profesional egresado. 
Edward Downes: Con estudiantes, probablemente nuevos medios de 
comunicación social y medios alternativos. 
 
Buena redacción, habilidad para cumplir varias tareas, verdadero respeto por 
los demás y honestidad al tratar con otros. 
Sergio Vargas: La evaluación y trabajo de gestión de contenidos respecto de 
los soportes comunicacionales apropiados a para una organización, 
dependerán de su posición relativa como marca, del posicionamiento real 
versus el esperado, de los atributos posicionados y los pendientes por 
posicionar. También   determina esta definición los objetivos y metas 
comerciales, los recursos disponibles asignados para cumplir las metas 
semestrales o anuales. Ahora, sin duda, contar con una política activa de 
comunicación en soportes y plataformas TI, es casi una línea de acción 
irrenunciable, tanto para sus públicos internos como externos. 
 
¿Cuál es el máximo atributo diferenciador que el comunicador debiera buscar y 
destacar?  ? En mi opinión, no existe un axioma comunicacional, como atributo 
de marca por “default”. En ninguna industria, y la industria de la educación 
superior no está ajena a ella. Se puede señalar al respecto que no existe a 
priori algún atributo de valor, diferenciador, algo recordable, asociable a una 
organización, que haga única su posición y plenamente distinguible en la mente 
de los target, que se asocie a una marca a priori, sin estudios de mercado que 
validen la recordación, posición y atributos reconocibles de una marca en los 
segmentos medidos y que paralelamente esté alineado con los objetivos 
comerciales y comunicacionales de la universidad. Cada universidad debe 
comercialmente definir, en qué posición está como marca a nivel de 
reconocimiento y recordación en los distintos segmentos objetivos claves a los 
 288 
que debe comunicar y encantar. Si lo analizamos como ejemplo, los esfuerzos 
comunicacionales de universidades que tienen reconocimiento por sus logros 
en materia de empleabilidad de carreras de pregrado, de validez en el marcado 
por el nivel de sus post grados, de reconocimiento entre sus pares por sus 
logros en materia de investigación y publicación en la comunidad académica y 
científica, no está en la misma posición de aquella universidad que no tiene ni 
siquiera la certificación estatal o peor aún, que sus autoridades estén siendo 
procesadas por delitos de cohecho y negociación incompatible. Des de esta 
perspectiva, el esfuerzo inicial debiera estar en construir un diagnóstico 
eficiente que oriente el diseño de políticas de comunicación, los rangos de 
recursos financieros a utilizar y el equipo de profesionales que debiera 
consagrarse a trabajar en su proceso de implementación, y en la evaluación de 
sus alcances. 
Zhou Fei: Para abordar con eficacia a ese público, una universidad, en mi 
opinión, debería utilizar todo tipo de medios de comunicación, un llamado a 
todos los profesores y al personal a participar y supervisar. 
Como comunicador en el campus, voy a buscar y destacar la calidad general, 
la alfabetización cultural, la pasión por la causa enseñanza y el amor por la 
universidad. 
Luciana Galhardo: Todas las universidad tratan al mismo tipo de público, pero 
cada situación tiene sus peculiaridades. Las investigaciones con los 
estudiantes han demostrado que prefieren el Internet, pero todavía no saben 
qué encontrar en el Internet. También puede ser el sitio de la universidad, la 
versión móvil de respuesta de este sitio web, blogs, Facebook, Twitter. Para los 
futuros estudiantes, también existe el mismo vehículo a través de Internet, pero 
hay una manera muy positiva para llegar a ellos, que es llegar a los padres, 
amigos, familia. Es así como se usan outdoor, busdoor, paneles electrónicos, 
periódicos, radio, televisión, revistas específicas. Para la audiencia nacional, 
tiene la intranet, página web, boletines de noticias, boletines, Sitio web de 
Recursos Humanos. 
 
 
 289 
¿Cuál es el máximo atributo diferenciador que el comunicador debiera buscar y 
destacar?  
En las universidades, creo que lo más interesante es destacar al propio público 
objetivo del comunicador, al cliente. El cliente aprecia ser considerado. El futuro 
cliente disfruta viendo las historias de éxito de los clientes que ya están. Esto 
ha funcionado y se ha destacado en las investigaciones que hacemos a 
nuestro público objetivo. Pero el comunicador tiene que pensar con la cabeza 
de otro para comunicarse. La manera de comunicar debe ser exactamente 
como el público objetivo quiere ser informado. Pensar con la cabeza del público 
objetivo puede ser el secreto. 
Violaine Appel: Los medios, los que el público objetivo usan. 
¿Cuál es el máximo atributo diferenciador que el comunicador debiera buscar y 
destacar? 
Sus valores. 
Katia Muñoz: Todos, los tradicionales off line y los on line. Cada vez los 
públicos están más diversos, menos fieles y requieren de diversas vías de 
comunicación para obtener conocimiento de la universidad sea cual sea el fin. 
Particularmente, los públicos internos necesitan de diálogo abierto, seminarios 
y fiestas, actividades que generen ritos y sean esperados en cada fecha clave 
y/o estratégica del año. Mientras en el día a día se requiere de la 
retroalimentación permanente, una buena atención a los clientes, una buena 
colaboración, y generar informativos de eventualidades noticiosos que 
favorezcan marca, equipo e identidad.  
 
¿Cuál es el máximo atributo diferenciador que el comunicador debiera buscar y 
destacar?  
El sello valórico y cultural que refleje la identidad  de la marca.  
Tatiana Guiloff: Si bien los stakeholders pueden ser los mismos, los medios 
van a estar definidos por su distribución, composición e incluso su localización 
geográfica, con lo cual el mix de medios no es el mismo para cada universidad. 
 
 
 290 
¿Cuál es el máximo atributo diferenciador que el comunicador debiera buscar y 
destacar? 
El atributo diferenciador va a estar dado por la propuesta de valor de cada 
universidad, con lo cual nuevamente es diferente para cada una. Por ejemplo, 
en un caso puede ser la relación precio/calidad, en otro puede ser la flexibilidad 
horaria, y así sucesivamente. 
Enrique Balp: La Universidad Nacional Autónoma de México no tiene el mismo 
público que la mayoría de las universidades en México, dada su relevancia. Las 
instalaciones de la UNAM son más numerosas y extensas que las de cualquier 
otra universidad pública o privada del país, aunque su importancia no proviene 
de la superficie que ocupa, sino de sus programas académicos, de 
investigación, y de divulgación de las ciencias y la cultura. 
Para ilustrar lo antes citado, me permito presentar algunas cifras. En el ciclo 
escolar 2013-2014, la UNAM atiende a 337 763  alumnos, distribuidos de la 
siguiente manera: 27 210 en posgrado, 196 565 en licenciatura, 113 179 en 
bachillerato, y 809 en los programas técnico y propedéutico de la Escuela 
Nacional de Música.  
Además, cuenta con 38 067 académicos, de los cuales, 11 804 son de tiempo 
completo. Ofrece 40 programas de posgrado, con 90 planes de estudio de 
maestría y doctorado y 33 programas de especialización con 200 orientaciones. 
108  licenciaturas, 30 carreras o salidas terminales técnicas y 3 planes de 
estudio de bachillerato.  
Tiene 14 facultades, 5 unidades multidisciplinarias, 5 escuelas, 9 planteles de 
la Escuela Nacional Preparatoria, y 5 planteles del Colegio de Ciencias y 
Humanidades. La investigación se lleva a cabo en 31 Institutos, 15 Centros y 
11 Programas Universitarios. 
La Coordinación de Difusión Cultural realizó, en 2013, 11 mil 800 actividades 
artísticas y culturales con una asistencia de un millón 900 mil personas. Tiene 
una oferta de 25 museos, 18 recintos históricos y más de 400 000 grabaciones 
de cintas y discos musicales o sonoros, títulos fílmicos, piezas de arte y 
materiales videográficos en sus acervos especializados. La Universidad, en 
adición, hospeda permanentemente a su propia Orquesta Filarmónica. 
Esta institución académica tiene sedes en casi la totalidad de la República 
 291 
Mexicana, y cuenta con seis polos de desarrollo regional, situados en 
Michoacán, Querétaro, Morelos, Baja California, Yucatán y Guanajuato. La 
presencia de la UNAM se extiende, además, a Estados Unidos de América, 
Canadá, España, China y Costa Rica. 
Finalmente, la UNAM alberga varios servicios nacionales, como el 
Servicio Sismológico Nacional, el Observatorio Astronómico Nacional, el Jardín 
Botánico Nacional, la Biblioteca Nacional, la Hemeroteca Nacional, la Red 
Mareográfica Nacional, el Herbario Nacional, Tres reservas ecológicas y el 
Monitoreo del volcán Popocatépetl.  
Por lo antes citado, la UNAM se hace valer de todos los medios de 
comunicación disponibles para hacer llegar sus múltiples mensajes 
institucionales a su amplio público. Existen recursos internos de los que se vale 
la Dirección General de Comunicación Social, y que fueron detallados en el 
primer cuestionario solicitado, además de entidades como TV UNAM y Radio 
UNAM. Los recursos externos a los que acude son los medios de comunicación 
comerciales y no comerciales, impresos, electrónicos y en línea, con los que ha 
alcanzado acuerdos de intercambio y tarifas preferenciales, que llegan a ser 
hasta 80% inferiores a las tarifas comerciales. 
El máximo atributo diferenciador que el comunicador debiera buscar y destacar, 
en el caso particular de la UNAM, es su relevancia para las ciencias, el arte, y 
las humanidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 292 
Pregunta N°3: ¿Piensa que la comunicación interna y la comunicación 
externa debe ser llevada a cabo por áreas distintas? Por ejemplo 
Marketing, Recursos Humanos, Comunicaciones, etc. ¿Cómo resolver la 
coordinación de las comunicaciones si están en áreas distintas? ¿Qué es 
lo mejor para una universidad? 
 
José C. Losada Díaz:    Un órgano de comunicación único (con el nombre que 
sea) que integre todas las responsabilidades 
directas e indirectas de comunicación en 
coordinación con las áreas de Recursos Humanos, 
Marketing y el Vicerrectorado o Rectorado 
correspondiente 
María Isabel Miguez: Depende de su capacidad. Puede disponer de una 
dirección de comunicación que englobe la comunicación institucional, la 
comercial o de marketing y la interna, para que haya coherencia. También 
puede suceder que el área o departamento de comunicación se ocupe 
únicamente de la comunicación institucional y que derive la interna a recursos 
humanos y la comunicación comercial a un área de marketing si la hubiera; 
pero en este caso debe existir un órgano staff que al menos se encargue de 
que los tres tipos de comunicación no sean incoherentes. 
Mari Carmen Carretón: Una Universidad debe mantener en su estructura 
organizacional dos áreas diferenciadas de comunicación (interna y externa) 
pero eso no es incompatible con la existencia de una coordinación entre 
ambas; de hecho, es necesario que la política global de comunicación sea el 
paraguas en el que trabajen comunicación interna y externa. Cada individuo o 
departamento o área debe trabajar por unos objetivos globales y comunes y los 
específicos de cada área deben en su conjunto, lograr los globales. 
Mercedes Cancelo: La dirección de comunicación, indudablemente. Pienso 
que la falta de profesionalidad y formación ocasionan estas confusiones. 
Sebastián de la Nuez: Debe haber una directriz bien clara emanada de un 
solo ente (en el caso de la UCAB, la Dirección General de Comunicación, 
Mercadeo y Promoción), que señala las políticas comunicacionales y pone los 
 293 
instrumentos técnicos y el talento al servicio de esas políticas, para todas las 
áreas. Pero eso no puede ser cortapisa para que en cada ámbito surjan ideas y 
requerimientos particulares. Muchas veces, quien sabe mejor a qué público 
debe llegarle (y la manera más productiva de hacerlo) en función de una oferta 
concreta (o mensaje concreto) es, precisamente, la gente que cotidianamente 
trabaja en el área que ha originado esa oferta (o mensaje).  
Edward Downes: Idealmente no, lo mejor es cuando hay sinergia entre todos 
los canales de comunicación internos y externos . 
Sergio Vargas: Creo que hay méritos en los modelos que separan a 
comunicaciones externas a cargo de profesionales dedicados a la 
implementación de acciones para esta área, y de RR.HH orientada al trabajo 
de comunicación interna, ya sea en el marco de desarrollar políticas de Gestión 
del Cambio, de Capacitaciones, de Campañas de información interna, de 
trabajar sobre políticas de seguridad operacional, de comunicación en crisis. 
Las coordinaciones de ambas áreas, en mi experiencia, se deben alinear en 
situaciones de crisis comunicacionales. Pero en otros ámbitos, las metas, 
tiempos, soportes, contenidos, evaluaciones son de índoles diferenciadas y 
tienden a apuntar a hacia objetivos diversos. 
Zhou Fei: Desde mi perspectiva, la comunicación interna debe centrarse en los 
pensamientos unificados, mientras que el exterior debe centrarse en la 
formación de la imagen. 
Luciana Galhardo: Creo que la comunicación debe ser centralizada, pero al 
mismo tiempo es necesaria la colaboración de muchos sectores y áreas. Así 
que si el sector de marketing necesita de la comunicación y la comunicación 
necesita de otras áreas y así sucesivamente. Creo firmemente en el trabajo 
coordinado de manera conjunta. 
Violaine Appel Un trabajo de coordinación + un enlace muy próximo de la 
“política” 
Katia Muñoz: Comunicación interna y externa no pueden dejar de dialogar, no 
sé si es lo mejor que sean de una misma área, pero sí creo que deben 
conectarse y depender de una política  coherente y única. Mientras se defina 
un claro camino la ejecución de 2 direcciones podrá ser separada pero no 
competitiva. Dado que ambos son un solo cuerpo comunicante.  
 294 
Tatiana Guiloff: Si. Para mí lo ideal es que el área de Marketing se encargue 
de los temas que tienen que ver con productos o servicios; Asuntos 
Corporativos tome los asuntos relativos al Gobierno Corporativo, relaciones con 
stakeholders externos y temas de extensión. Recursos Humanos, por su parte, 
debe ser el área encargada de los temas de comunicación interna y de 
comunicar la propuesta de valor (Employee Value Proposition, EVP) hacia el 
colaborador. 
Enrique Balp: La UNAM forma parte fundamental del proyecto educativo, 
científico, cultural y social de México, y es la mayor de las instituciones 
nacionales públicas de educación media y superior. Alberga, cotidianamente, a 
una población muy amplia de personas, entre académicos, estudiantes, 
trabajadores y visitantes. Todos ellos, demandan y consumen una enorme 
cantidad de información institucional.  Además, la Universidad genera y difunde 
información que es solicitada y consumida por la sociedad en general. Por lo 
anterior, resultaría ineficiente el hecho de que una sola oficina concentrara el 
flujo de información al interior y al exterior de la institución. 
Actualmente, la Dirección General de Comunicación Social define y ejecuta la 
política de comunicación de la Universidad con base en las necesidades y 
estrategias ya expuestas en el primer cuestionario solicitado. Además de ello, 
cada dependencia y entidad de la Universidad tiene contacto con medios de 
comunicación y difunde sus propios productos. Existe un Comité de 
Comunicación Social conformado por representantes de todas las 
dependencias y entidades universitarias, en donde la Dirección General de 
Comunicación Social funge como entidad rectora para las tareas de 
comunicación y difusión. Es decir, esa oficina los asesora y les sugiere 
acciones, además de ofrecerles servicios de publicidad a precios 
preferenciales, previamente acordados con los medios de comunicación 
comercial. 
 
 
 
 
 
 295 
Pregunta N°4: En términos generales ¿cuál cree usted que es la principal 
debilidad de los comunicadores? 
 
José Carlos Losada Díaz: Atrevimiento hacia nuevos modos de comunicar, 
falta de creatividad real y dificultad para demostrar la validez del trabajo 
realizado en comunicación (medición de resultados)  
María Isabel Miguez: Muchos de ellos realizan una comunicación rutinaria, no 
estratégica, con lo cual pueden estar desperdiciando tiempo y recursos. Para 
comunicar bien es necesario tener objetivos claros, definidos en términos 
finales (qué pretendo conseguir implementando esta estrategia o esta 
herramienta). 
Mari Carmen Carretón:  Trabajar de manera unilateral como gabinetes de 
prensa. Los comunicadores deben ser gestores de comunicación no de prensa. 
Deben conocer a sus públicos internos y externos para dirigir mensajes 
coherentes y congruentes con sus necesidades.  
Mercedes Cancelo: La formación.   
Sebastián de la Nuez:  
En muchas ocasiones, la insuficiencia de información (estadística, sondeos de 
opinión, etc.) para tomar decisiones acertadas en cuanto a los contenidos de 
un mensaje y sus canales de comunicación más adecuados. 
Edward Downes: La habilidad para practicar / respetar los items 
mencionados en el punto 2 del Nº 2 de arriba. 
Sergio Vargas: Hoy se están desarrollando niveles de complejidad 
organizacional que requiere de comunicadores con  habilidades para planificar 
y generar KPi a modo de indicadores de gestión. Comunicadores con habilidad 
para liderar grupos humanos, con capacidad para entender la complejidad de 
los asuntos públicos y el rol que se debe desempeñar a nivel sistémico frente a 
las autoridades y a la legislación que rige el actuar de cada organización. 
Comunicadores con capacidades técnicas para enfrentar escenarios de 
negociación técnica, como un proceso de huelga, y crisis para saber cómo 
organizar y enfrentar las complejidades de una crisis de imagen pública, que 
afecte la continuidad operacional de una organización. Profesionales de la 
 296 
comunicación que entiendan de diseño y desarrollo de políticas de 
sustentabilidad, de desarrollo de protocolos medios ambientales de reportes de 
sustentabilidad bajo normativa internacional. De profesionales capaz de liderar 
políticamente sus áreas dentro y en relación con otras áreas o gerencias de la 
organización. Todas estas, son debilidades que he observado en Gerentes de 
Comunicaciones, que tienen desempeños epidérmicos o carentes de las 
habilidades y formación para abordarlas y resolverlas correctamente. 
Zhou Fei: En términos generales, la principal debilidad de las comunicaciones 
radica en los recursos humanos y la creatividad.  
Luciana Galhardo: Creo que hoy en día son los medios. Hay muchas formas 
de llegar a su público objetivo, pero un comunicador necesita ser actualizado 
para que sea capaz de hablar mucho con el público a través de todos los 
medios. Por desgracia, en mi opinión, es casi imposible relacionarse con el 
público sin ningún tipo de crisis o error por todos los medios disponibles.  
Violaine Appel: La falta de formación en el dominio de comunicaciones y su 
posición en el organigrama (no están en una posición estratégica) 
Katia Muñoz: Carencia de entender el proyecto económico y rentable que 
persiguen los ejecutivos en las organizaciones y hacerlo coincidir con la 
materia de la comunicación sin que ella pierda el norte de colaborar a agregar 
valor comercial. 
Tatiana Guiloff: Creo que la principal debilidad de los comunicadores es la 
falta de estructuras de pensamiento claras que les permitan definir estrategias 
y luego tácticas que se lleven a cabo en la realidad. Muchas veces los 
comunicadores manejan códigos más teóricos que de ejecución. 
Enrique Balp: El principal obstáculo para los comunicadores universitarios, en 
el caso de la UNAM, es el limitante económico.  La oferta por difundir es 
amplísima y de mucha relevancia, sin embargo, el comunicador debe de 
limitarse a un presupuesto acotado para tales funciones.  Lo anterior, exige al 
comunicador buscar varias opciones para difundir sus mensajes, y criterio para 
encontrar las prioridades de comunicación. 
 
 
 297 
Pregunta N°5: ¿Cree usted que el perfil operativo de la gestión 
comunicacional en las universidades es consecuencia de la poca cultura 
de evaluación que existe en comunicaciones? En tal sentido ¿los 
procesos evaluativos se debieran externalizar? 
 
José Carlos Losada Díaz: Podría ser una solución interesante para 
objetivizarlos más y permitir que, mientras, todo siguiera funcionando. 
María Isabel Miguez: Efectivamente, la escasa cultura de evaluación de la 
comunicación es un problema generalizado, no solo en las universidades. La 
evaluación se puede externalizar en parte (no viene mal la realización de una 
auditoría externa de vez en cuando) pero es imprescindible que el equipo 
propio que gestiona la comunicación tenga una mentalidad evaluadora. Es 
decir, que sea consciente de lo importante que es ir valorando de algún modo 
la utilidad de lo que se va haciendo, con las herramientas de que se disponga. 
Mari Carmen Carretón:  Creo que no sólo recae en la precaria 
o inexistente evaluación, considero que el problema recae en la poca cultura de 
investigación inicial y ello lleva a que tampoco se evalúe.  Externalizarlos o no, 
es una cuestión de cultura y de política global de la Institución. En el momento 
que se tenga clara la necesidad de investigar, de escuchar a los públicos y 
conocer sus necesidades, la política de comunicación tendrá otro sentido; 
externalizarla será cuestión de los recursos de la propia Institución, de la 
confianza que se deposite en las capacidades y decisiones del cuadro directivo 
en los gestores de comunicación.  
Mercedes Cancelo: Creo que la falta de evaluación es un mal de esta 
profesión y la responsabilidad de evaluares debe ser asumida por el gestor de 
la comunicación en la organización. Se puede solicitar apoyo externo, pero 
debe de partir siempre de departamento de comunicación de la universidad. 
Sebastián de la Nuez: No entiendo bien la pregunta. Siempre es conveniente 
contar con un benchmarking, establecer parámetros de gestión, hacer 
seguimiento de los procesos, trazar planes estratégicos para evaluar resultados 
luego de un determinado periodo. Y hay que comparar, aprender de 
experiencias similares. Eso es así para cualquier área de trabajo. 
 298 
Edward Downes: La evaluación es importante en casi todo ambiente de 
comunicación. 
Sergio Vargas: Si no están los recursos humanos, se debe externalizar para 
medir comportamiento semanal, quincenal o mensual de prensa comparada, 
evaluación de impacto, proyecciones, medición e informes de comportamiento 
en redes, en soportes internos, de comunicación en crisis. Pero si no hay 
recursos para estos propósitos, la evaluación se deberá hacer interna, se 
deberá hacer más selectiva y orientar a medir los rendimientos que generen 
indicadores de gestión para la comunicación y para otras áreas que se apoyan 
en los procesos comunicacionales y en su desempeño para alcanzar otros 
metras de otras áreas. 
Zhou Fei: Efectivamente se evalúa poco y eso, como lo mencioné en la 
respuesta anterior, es por la falta de recursos humanos y la poca creatividad. 
Luciana Galhardo: No, por el contrario. Creo que la comunicación ha 
evolucionado mucho. Con él, el perfil de comunicación de las universidades 
también evolucionó. Hay desafíos, por supuesto, porque como ya he dicho hay 
muchas maneras y formas de comunicación. Hoy en día se comunican 
abiertamente con su público, vigila lo que se habla, responde, interactúa. Esto 
es muy positivo. 
Violaine Appel: Sí, yo pienso que las universidades están mucho más en el 
dominio de lo operacional que en el dominio de lo estratégico y de su 
planificación. La evaluación es una etapa compleja y en Francia no nos gusta 
ser evaluados,  ni auto-evaluarnos. Hacerlo por una agencia exterior 
presentaría la ventaja de una objetividad mucho más grande. 
Katia Muñoz: Deben existir en la misma planificación de lo que se ejecuta, es 
la única manera de validar la contribución de comunicaciones a nivel comercial. 
No es relevante si lo hace un externo o interno lo que importa es que se realice 
y se utilice.  
Tatiana Guiloff: Creo que el establecimiento de perfiles operativos en la 
gestión comunicacional no ocurre sólo en las universidades, sino que es un 
vicio que cruza a la industria de comunicaciones en su totalidad. 
Entendiendo que la comunicación no es el core business ni de las 
universidades ni de otras corporaciones, tiene sentido pensar que sea más útil 
 299 
externalizar el tema en empresas donde la comunicación sí sea el core.  
Enrique Balp: Como ya fue explicado en el cuestionario previo, en la UNAM se 
lleva a cabo una evaluación anual con base en las responsabilidades 
asignadas a cada dependencia y entidad en el Plan de Desarrollo de la 
Universidad, elaborado por el Rector de la Universidad a principio de su 
gestión. Además, la propia Dirección General de Comunicación Social presenta 
anualmente su plan de trabajo, que también es evaluado anualmente. 
Finalmente, cada dos años, aproximadamente, son auditados los 
procedimientos administrativos empleados en todas las dependencias y 
entidades universitarias. 
 
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