La comunicación interna en programas de transformación según el modelo de Lewin. El caso de las empresas del Ibex 35

Abstract

Las grandes corporaciones necesitan adaptarse de manera ágil a las nuevas demandas de los mercados. Los programas de transformación se diseñan por la dirección; sin embargo la responsabilidad de su ejecución recae en la totalidad de los empleados. Desarrollar una buena estrategia de comunicación que motive e impulse al empleado a adoptar el cambio es condición sine qua non para la supervivencia de la compañía.

Cada empresa necesita diseñar una estrategia de comunicación a medida para compartir internamente los motivos del cambio y los pilares de su nueva visión. En este estudio se presenta un modelo innovador que desvela las claves acerca de los canales y los mensajes más adecuados que se deben comunicar en cada una de las etapas por la que transcurre un proceso de cambio para fomentar el compromiso y la receptividad de los empleados, minimizando la resistencia organizativa.

METODOLOGIA

En la investigación se estudiaron las empresas que formaron parte del Ibex 35 en diciembre de 2012 y, en cuanto a los métodos de investigación, en este estudio se llevaron a cabo: encuestas, entrevistas y una observación no participante. La encuesta se le realizó a un porcentaje superior al 97% del target. Las entrevistas en profundidad se realizaron a 8 expertos: 2 consultores expertos en la materia, 5 responsables de comunicación y 1 responsable de transformación. Por último, se llevó a cabo una observación no participante para profundizar sobre el caso de transformación de Telefónica que afectó al 100% de la plantilla ya que, no sólo suponía un cambio en el modelo de negocio, sino también de organización.

RESULTADOS

Se confirma que la práctica de la comunicación interna durante los programas de transformación es diferente a la utilizada para divulgar la actividad ordinaria de la compañía. Tras el análisis del cuestionario se puede afirmar que las cuatro herramientas de comunicación interna más impactantes y utilizadas por las empresas del Ibex 35 tanto para la comunicación de la actividad ordinaria de la empresa como para la comunicación de los programas de transformación mayores son: la intranet, el correo electrónico, la reunión con el jefe directo y las charlas con directivos. Estas herramientas tienen una marcada relevancia al compararlas con el resto de herramientas analizadas: las revistas corporativas, las newsletters, las redes sociales internas y externas, las circulares, el buzón de sugerencias, el tablón de anuncios, la cartelería, los plasmas/ multimedia y los manuales. Sin embargo, la idoneidad y utilidad que se le otorga a las herramientas estratégicas más relevantes para las empresas analizadas no es la misma en todas las situaciones.

En cuestión de medios, cuanta más involucración se necesite del empleado, como en los programas de transformación, más se necesita implementar un medio rico como son las charlas con directivos y las reuniones con el jefe directo. Sin embargo, cuando la prioridad es facilitar información genérica a toda la plantilla, los medios planos, cómo la intranet y el correo electrónico son más adecuados.

En la investigación también se confirma que cada etapa de un proceso de cambio requiere una estrategia de comunicación interna distinta. Las denominadas por Lewin fases de descongelamiento (unfreezing), reemplazo (moving) y congelamiento (refreezing) conforman, por lo tanto, una estructura útil sobre la que construir diferentes estrategias de medios y mensajes en el plan de comunicación.

CONCLUSIONES

Una de las conclusiones principales de esta investigación es que el empleado tiene un rol fundamental en el éxito de la transformación, por lo que es imprescindible que no sólo se le involucre como ejecutor del cambio, sino que es necesario que se sienta parte de él. Otra conclusión fundamental de la investigación es que, tal y como Lewin entiende el cambio, la transformación es un proceso de aprendizaje; es decir una experiencia por la que se reconstruyen los mapos cognitivos de los empleados y se modifican creencias previas por otras nuevas. Para ser efectivos, los grandes programas de transformación deben conseguir que el conjunto de empleados que trabajaban de forma “x”, modifiquen sus hábitos y desarrollen un estilo ajustado a la nueva visión de la compañía que lleva consigo una forma de trabajar “y”, a través de la cual se consigan alcanzar los resultados necesarios para el éxito del cambio corporativo.

El modelo de comunicación interna para programas de transformación desarrollado como resultado de la investigación se muestra tangible y práctico a través de ejemplos concretos y de los casos de estudio de las empresas del Ibex 35.