La preocupación por los negocios de las familias es un hecho histórico y lógico (Zachary, 2011) porque en la mayoría de países dominan gran parte del tejido económico (Morck y Yeung, 2004), siguen siendo percibidos como el tipo de empresa más sostenible y son poseedores de ciertos valores que no se encuentran con frecuencia en otras formas organizativas (Krappe, Goutas y von Schlippe, 2011).
Las empresas familiares también se esfuerzan por alcanzar metas no económicas (Chrisman, Chua, Pearson y Barnett, 2012), así las cuestiones sociales se gestionan de distinta forma en los negocios de tipo familiar que en el resto de empresas (Sharma y Sharma, 2011), debido a que las empresas familiares se interesan más por la responsabilidad social corporativa (RSC) (Campopiano y de Massis, 2015). De este modo, la prevalencia de los valores fundamentales de la familia ha llevado a los gerentes de las empresas familiares a prestar más atención a las necesidades de sus empleados y otros stakeholders internos que el resto de empresas (Huang, Ding y Kao, 2009). Sin embargo, las empresas familiares, en relación con la RSC, no son solamente distintas con respecto a las empresas no familiares, sino también diferentes entre sí. Por consiguiente, no todas las empresas familiares se comportan de igual forma en materia de RSC.
El objetivo fundamental de este trabajo es determinar cómo y por qué la visión (amplia/estrecha) y los costes/beneficios de la RSC difieren entre las empresas familiares, analizando la influencia de las dimensiones que determinan la riqueza socioemocional (SEW) (Berrone, Cruz y Gomez-Mejia, 2012), individualmente o en combinación, sobre la RSC.
